Komplexitätsmanagement

Zusammenhänge und Konfliktfelder beim Bearbeiten komplexer Fragestellungen

Dr. Margret Richter

In komplexen Systemen sind die erfolgskritischen Faktoren miteinander verbunden und beeinflussen sich gegenseitig direkt oder indirekt. Die Zusammenhänge zwischen diesen erfolgskritischen Faktoren werden in sogenannten Wirkungsnetzen oder anders ausgedrückt in dynamischen Scorecards visualisiert. Diese erfassen die Ursache-Wirkungs-Beziehungen. Die zentrale Fragestellung lautet: Welche Zusammenhänge und Konfliktfelder müssen beim Bearbeiten der spezifischen komplexen Fragestellung beachtet werden?

Beispiel: Das Wettrüsten aus linearer und aus systemischer Sicht

Ich möchte beispielhaft das Wettrüsten einerseits aus linearer und andererseits aus systemischer Sicht betrachten.
Zuerst die lineare Betrachtung: Die Amerikaner sagen: Waffen von Russland > Bedrohung für die USA > Notwendigkeit für Aufrüstung der USA. Die Russen sagen: Waffen der USA > Bedrohung für Russland > Notwendigkeit für Aufrüstung von Russland.

Die systemische Sicht auf die Zusammenhänge zeigt die kreislaufartige Vernetzung beider Sichtweisen und die Verbindungen dazwischen. Dadurch ist eine ganzheitliche Lösung zu erkennen. Die systemische Sicht stellt sich als Teufelskreis folgendermaßen dar: Je mehr Waffen die USA hat, desto größer ist die Bedrohung für Russland. Je größer die Bedrohung für Russland ist, desto größer ist die Notwendigkeit für russische Waffen. Je größer die Notwendigkeit für russische Waffen ist, desto mehr Waffen gibt es von Russland. Je mehr russische Waffen, desto größer ist die Bedrohung für die USA. Je größer die Bedrohung für die USA, desto größer ist die Notwendigkeit für amerikanische Waffen. Je größer die Notwendigkeit für amerikanische Waffen, desto mehr Waffen setzt die USA ein.
Verkürzt wird dieser sich selbst verstärkende Kreislauf folgendermaßen geschrieben: Waffen von USA > Bedrohung für Russland > Notwendigkeit für russische Waffen > Waffen von Russland > Bedrohung für die USA > Notwendigkeit für amerikanische Waffen > Waffen von USA usw. Der Pfeil bedeutet hier: Je mehr / größer / stärker, desto mehr / größer / stärker. Umgekehrt kann er auch bedeuten: Je weniger vom einen, desto weniger vom anderen. Die Beziehungen sind hier gleichgerichtet.

In jedem Fall kommt es durch die Selbstverstärkung entweder beim Aufschaukeln zum Zusammenbruch und beim Abschaukeln zum Einfrieren des Systems. Der Teufelskreis des Wettrüstens könnte durch gleichzeitiges Abrüsten sowie durch Verständnis für die Interessen der Gegenseite in die andere Richtung gedreht werden. Voraussetzung dafür ist, dass alle Parteien eine höhere Betrachtungsebene einnehmen und den Teufelskreis erkennen.

Beispiel: Die systemische Sicht auf das komplexe Problem Work-Life-Balance

Als nächstes möchte ich Ihnen die systemische Sicht auf ein komplexes Problem schildern, das alle angeht. Das ist Work-Life-Balance. Immer mehr Menschen kämpfen damit, eine Balance zwischen den Bereichen Arbeits-, Familien-, Frei- und Lernzeit zu finden. Deshalb ist es wichtig, die erfolgskritischen Faktoren und die Beziehungen zwischen diesen zu definieren und die Ursache-Wirkungs-Beziehungen in einem Wirkungsnetzt beziehungsweise einer sogenannten dynamischen Scorecard zu visualisieren. Ich möchte daraus zwei Wirkungskreisläufe darstellen, die miteinander verbunden sind.

Je besser die berufliche Qualifikation, desto mehr Angebote, desto mehr Aufträge, desto mehr Arbeitszeit muss investiert werden. Je mehr Arbeitszeit investiert wird, desto besser ist die berufliche Qualifikation usw. Wir haben hier einen sich selbst verstärkenden Kreislauf, der sich immer weiter aufschaukelt und am Ende zusammenbrechen würde, wenn von außen kein Eingriff käme.

Über die Arbeitszeit ist mit diesem Kreislauf ein anderer verknüpft: Je mehr Arbeitszeit, desto stärker die Stresslage, je stärker die Stresslage, desto schlechter die Gesundheit, desto geringer die Arbeitszeit, die investiert werden kann. Je geringer die Arbeitszeit, desto geringer die Stresslage, desto besser die Gesundheit, desto größer die Arbeitszeit.
Hier liegt kein sich selbst verstärkender Kreislauf vor, wie Sie an der gegen gerichteten Beziehung „je geringer, desto besser“ erkennen können. Dadurch kommt es zur Selbstregulation des Systems. Weiterhin verbunden mit diesen Kreisläufen sind andere Kreisläufe, die die Familien-, Frei- und Lernzeit betreffen.

Nur wer das Zusammenspiel der erfolgskritischen Faktoren kennt, kann optimale Lösungen oder Strategien finden. Die häufigsten Einsatzgebiete für die Methoden des Systemdenkens zum Komplexitätsmanagement sind strategische Planungen. Eingesetzt werden die Methoden auch zu Beginn des Projekt- oder des Prozessmanagements. Auch im Wissensmanagement und zur Früherkennung von Risiken sind sie wichtig.

Weitere Informationen hier: http://www.solidia.de

Die Gesetzmäßigkeiten der Natur

Die von mir eingesetzten Methoden des Systemdenkens basieren auf den Gesetzmäßigkeiten der Natur. Solche Regelkreise, die oben aufgezeigt worden sind, steuern auch zum Beispiel die Stoffwechselvorgänge beim Menschen oder Tier und bei den Pflanzen. Dabei sind viele Regelkreise miteinander verschachtelt. So ist es auch bei den Wirkungsnetzen, die ein Unternehmen, einen Unternehmensbereich oder eine andere komplexe Fragestellung abbilden. Die Erkenntnisse über die Regelkreise und ihre Steuerungsfunktionen aus der sogenannten Biokybernetik und organisatorischen Bionik gehören zum Systemdenken.

Das methodische Vorgehen erfolgt sehr systematisch:
1. Systemabgrenzung, damit das richtige Problem gelöst wird
2. Definition der erfolgskritischen Faktoren
3. Definition der Beziehungen zwischen diesen erfolgskritischen Faktoren
4. Visualisierung der Ursache-Wirkungsbeziehungen in einem Wirkungsnetz beziehungsweise dynamischen Scorecard
5. Bewertung der Ist-Zustände der erfolgskritischen Faktoren und Stärken-Schwächen-Analyse
6. Definition der wirksamen Hebel zur Erarbeitung von Lösungen / Strategien
7. Definition von Strategiealternativen.

Alle diese Schritte werden in Workshops unter Beteiligung von Vertretern der Anspruchsgruppen durchgeführt. Ich arbeite mit einer Modellierungs- und Simulationssoftware und überführe die auf dem Papier erstellten Wirkungsnetze in die Software, mache es durch Umwandlung in ein mathematisches Modell simulationsfähig, definiere dann Strategiealternativen und simuliere diese. So kann in Trockenübungen risikolos ausprobiert werden, welches das optimale Strategiebündel für das betreffende komplexe Problem ist. Zusätzlich können Szenarien erarbeitet und simuliert werden. Was wäre, wenn sich das und das im Umfeld ändern würde? Mit den Methoden und Instrumenten des Systemdenkens werden die Entscheidungsfindung, die Strategieentwicklung und der Budgeteinsatz optimiert.

Wie gehen Sie damit um?

Mit welchen Methoden bearbeiten Sie solche Probleme?

Gerne diskutiere ich mit Ihnen und anderen Lesern über das Management komplexer Probleme.

Margret Richter

http://www.solidia.de/