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Problemlösungsprozesse initiieren: Gestaltung von robusten Ablaufstrukturen

Brigitte Bösch und Falko Wilms Birgit Bösch und Prof. Dr. Falko Wilms

Problemlösungsprozesse initiieren

Gestaltung von robusten Ablaufstrukturen

Prof. Dr. Falko E. P. Wilms und Birgit Bösch

Die Fähigkeit, einander an eigenen und fremden Gedankengängen teilhaben zu lassen ist die zentrale Fähigkeit einer effektiven Führungskraft.

Hintergrund Wertschöpfung meint, etwas so zu produzieren, dass die Zahlungswilligkeit der Kunden die Kosten der Vorleistungen übersteigt. Sie wird ermittelt anhand (Umsätze + Lagerzugänge + ao. Erträge) – (Materialeinsatz + Abschreibungen) [1] .

Führung ist untrennbar verbunden mit der Gestaltung/Steuerung von Verantwortungsbereichen entlang der Prozessphasen der Wertschöpfung, die durch Verantwortungsbereiche voneinander getrennt und zugleich z. B. durch Informations- und Warenflüsse miteinander verbunden sind.

Die Funktion des Trennens und Verbindens übernehmen Schnittstellen entlang der Wertschöpfungsprozesse. So ergibt sich ein rekursiver Entscheidungsverbund, dessen Selbstreflexion anhand interner Kommunikationsprozesse der Beteiligten erfolgt. [2] Marktfähige Organisationen bestehen daher im Kern aus der Kommunikation von und über Entscheidungen.

Daher meint Führung die gezielte Gestaltung der nötigen Schnittstellen zwischen Verantwortungsbereichen entlang arbeitsteiliger Wertschöpfungsprozesse, wobei jede Einzelentscheidung an vorherige Entscheidungen anknüpft und selbst eine Voraussetzung für Folgeentscheidungen ist. Diese Gestaltungsaufgabe benötigt einen gekonnten Umgang mit Budgets und Projektteams. Zahlen, Ziele und Aufgaben sind immer wieder zu konkretisieren, zu interpretieren und zu erläutern, um zu akzeptierten Entscheidungen zu kommen. Die Robustheit von Ablaufstrukturen wird daher maßgeblich von einer auf Selbstreflexion und starken Kommunikationskompetenzen basierenden Unternehmenskultur bestimmt.

Effektive Selbstreflexion

Wie kann eine Führungskraft für ihren Verantwortungsbereich die nötige Selbstreflexion anhand interner entscheidungsorientierter Kommunika­tions­prozesse effektiv wahrnehmen?

Erfolgreiche Teams legen besonderen Wert auf direkte zwischenmenschliche Kommunikationen und nutzen Diskussion und Dialog als ergänzende Formen des direkten Gesprächs. Traditionelle (Fach)Diskussionen helfen allerdings insbesondere in unübersichtlichen Situationen kaum weiter, da das Besprechen von Unterschieden in den Einschätzungen und Interpretationen eher trennend statt zusammenführend wirkt. In der Diskussion sind Gewinnen und Verlieren oder Fehlersuche bis zur Schuldzuweisung zentrale Haltungen.

Im Dialog hingegen geht es um die zentralen Fähigkeiten Zuhören, Respektieren, Suspendieren und Artikulieren. Dazu kommt das Konzept des Containers (lat. continere = zusammenhalten) als wesentliche Voraussetzung für ein fruchtbares Gespräch.

Dialog und Container

Der Container meint einen geographischen und zeitlichen Raum, in dem auf der Basis getroffener Vereinbarungen ein direktes, vertrauensvolles, zwischenmenschliches Gespräches gefahrlos erlebt, eingeübt und ausgeführt werden kann. Auch die Komplexität von Entscheidungen mit ihren Brüchen, Spannungen und Widersprüchen kann ertragen und im Sinne von Lernmöglichkeiten positiv erfahren werden. Nach Isaacs [3] sind bei der Gestaltung dieses Containers4 sich dynamisch entwickelnde Phasen unterscheidbar: 

  • Die Teilnehmenden sagen nicht was sie wirklich denken und es erfolgt höfliche Konversation, die zu ersten Überlegung führt. 
  • Die Teilnehmenden sagen das, was sie denken : und die bemerkten Unterschiede in Wahr­nehmung und Verständnis führen immer wieder zu Diskussionen, die zu (kreativen) Veränderungen oder zur Wiederbelebung alter Standpunkte und Denkmuster führen. 
  • Die Teilnehmenden reflektieren eigene/fremde Gedanken und langsam entsteht ein von den Teilnehmenden immer deutlicher erkennbarer, verbindender Bedeutungsfluss.
  • Die Teilnehmenden erfahren eine Atmosphäre „radikalen“ Respekts, des Verstehens anderer Sichtweisen und des Vertrauens . Das gemeinsame Fließenlassen eigener und fremder Gedanken führt zu einem vertieften, gemeinsamen Verständnis der Dinge, bringt Klarheit und generiert Innovationen.

Damit sich diese Entwicklungsphasen ereignen können, ist ein erfahrener Dialogbegleiter hilfreich, der zu gegebener Zeit mit den Teilnehmenden für die Dauer des Dialoges verschiedene prozessfördernde Vereinbarungen trifft, deren Einhaltung sichert und den Prozess reflektiert.

Praxis und Nutzen

Im praktischen Erleben und Mitgestalten eines Dialoges [4] entsteht ein geschützter Raum einer respektvollen Haltung und der gegenseitigen Wertschätzung, in dem Vertrauen, Verantwortung und Platz für alle Wahrheiten im eigenen Verantwortungsbereich geschaffen wird. Ein zentrales Moment dabei ist das verlangsamte Denken und Sprechen der im Kreis sitzenden Teilnehmenden.

Wer etwas für ihn Bedeutendes sagen möchte, holt ein in der Mitte liegendes Rede­symbol (Stab, Stein), setzt sich wieder und spricht zur „leeren“ Mitte hin, wobei konventionelle Gesprächsregeln wie Augenkontakt, Antworten auf Fragen, Aufgreifen thematischer Impulse bewusst nicht relevant sind und die Teilnehmenden aufmerksam zuhören. Ist das Wesentliche gesagt, wird das Redesymbol wieder zurück gelegt.

Alle sind angehalten frei zu sprechen, Hierarchien spielen bewusst keine Rolle. Wesentlich ist der Wunsch, eigene und fremde Beweggründe, Vorstellungen, Interpretationen und Denkgewohnheiten besser zu verstehen. Das Denken führt zu Annahmen, Standpunkten, Urteilen und wer das Denken miteinander teilen kann, der kommt mit hoher Wahrscheinlichkeit auch zu einem geteilten Verständnis der Dinge.

Möchte eine Führungskraft die nötige Selbstreflexion verbessern, dann sollte sie Dialog­prozesse für Fragen über den eigenen Verantwortungsbereich einsetzen, die im betrieblichen Alltag

  • Raum schaffen zum gemeinsamen, nach­haltigen Nachdenken über komplexe Fragen und kritische Themen. 
  • vertiefende Reflexions-, Analyse- und Ver­stehensprozesse ermöglichen.
  • gegenseitigen Respekt, Akzeptanz und Ver­trauen für wechselnde Kooperationen und Teambildungen schaffen. 
  • sichtbare und verborgene Konflikte nachhaltig bearbeitbar machen.

 

Fazit

Andere an den eigenen Gedankengängen, an Beurteilungen und Entscheidungen teilhaben zu lassen sowie der Versuch, eigene und fremde Sichtweisen zu verstehen und einzubeziehen, sind zentrale Fähigkeiten einer effektiven Führungskraft. Damit werden die notwendige Selbstreflexions- und entscheidungsorientierte Kommunika­tionsprozesse im eigenen Verantwortungsbereich entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung entscheidend verbessert.

Dies ist schon deshalb bedeutsam, weil eine Organisation am Markt nur so erfolgreich sein kann, wie es seine internen Wertschöpfungs­prozesse inmitten dynamischer Märkte, kürzer werdende Produktlebenszyklen und abrupten Trendbrüchen permanent überdenken und verbessern kann. Kurzum: Die Gestaltung robuster Ablaufstrukturen im eigenen Verantwortungsbereich ist möglich! Und das ist eine gute Nachricht für alle.  

Zu den Autoren:

Brigitte Bösch ist eine erfahrene und zertifizierte Moderatorin für Dialog-Prozesse und Prozessarbeiten. Sie lebt und arbeitet in Vorarlberg, Österreich.

brigitteboesch@prozessformen.at  
www.prozessformen.at 

 

Dr. Falko E. P. Wilms ist Trainer, Berater und Hochschullehrer; seit 1998 leitet er die Studiengruppe für Organisations-Entwicklung an der Fachhochschule Vorarlberg in Dornbirn, Österreich.

falko.wilms@fhv.at
www.staff.fhv.at/wf


[1] Vgl.: Schierenbeck, H./Wöhle, C. B.: Grundzüge der
Betriebswirtschaftslehre, 17. völl. überarb. u. aktual. Aufl., München 2008, S. 755

[2] Vgl.: Luhmann, N.: Organisation und Entscheidung,
Wiesbaden 2000, S. 68

[3] Vgl.: Isaacs, W: Dialogue and the Art of Thinking Together. A Pioneering Approach to Communicating in Business and in Life, New York 1999.

[4] Vgl.: Isaacs, W.: Grundlegende Bestandteile einer Dialogsitzung: in: Senge, P. M./Kleiner, A./Roberts, Ch./ Ross, R./Smith, B. J.: Das Fieldbook zur Fünften Disziplin. Klett-Cotta, Stuttgart 1996, S. 436 – 438.

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