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Problemlösungsprozesse initiieren: Außen und Innen

Falko Wilms und Peter Jancsary  Prof. Dr. Falko E. P. Wilms und Prof. Dr. Peter Jancsary

Problemlösungsprozesse initiieren

Außen und Innen

Peter Jancsary und Falko E. P. Wilms

Führungskräfte pflegen die Idee des heroischen Machers und verhindern damit eine auf Vertrauen, Commitment und nachhaltige Kommunikation aufgebaute Optimierung der internen Wertschöpfungs-Architektur.

Viele Führungskräfte glauben an die Machbarkeit und die Kontrollierbarkeit der Dinge. Daher geben sie sich Mühe, als „Macher“ zu erscheinen, der fast permanent die betriebliche Wertschöpfung vorantreibt. Was völlig fehlt ist ein Verständnis für die Zeit der Muße, die hinsichtlich ihrer Wirkungen für effektive und effiziente Produktivität kaum zu überschätzen ist.

Führungskräfte konzentrieren sich in ihrer Wahrnehmung zumeist stark auf die sie umgebende Außenwelt. Daher besteht fast permanent die Gefahr des extrovertierten Reagierens auf die unterschiedlichsten Dinge im kurzfristigen, eher operativen Tagesgeschäft. Das ist verständlich und überdeckt die Notwendigkeit, dass eine Führungskraft nicht vorausgehen, sondern lieber vorausdenken sollte, um die Wertschöpfung im eigenen betrieblichen Verantwortungsbereich voran zu bringen.

Die Frage

Die alltägliche Wahrnehmung der Außenwelt ist trügerisch: Einerseits werden Fakten wahrgenommen, die unmittelbar intersubjektiv einsichtig und nachprüfbar sind (z. B.: Jemand geht hinter der geschlossenen Tür mit Stöckelschuhen vorbei). Ebenso werden gewohnte (also konditionierte) gedankliche Deutungs- und Bewertungs-Schemata wahrgenommen (z. B.: Stöckelschuhe ziehen eigentlich nur junge Frauen an, daher wird die Schuhträgerin schön anzuschauen sein).
Wir sehen: Die Außenwahrnehmung von an sich intersubjektiv prüfbaren Fakten ist oft verwoben mit inwendigen Gedankenströmen und darin eingewobenen gewohnten Reiz-Reaktions-Mustern. Zu diesen Mustern gehören die unterschiedlichsten inwendigen Prozesse wie Gedanken, Erwartungen, Emotionen, Hoffnungen und Befürchtungen.

In diesem Zusammenhang drängt sich folgende Frage auf: Könnte es nicht sein, dass die von mir wahrgenommene Außenwelt meine Innenwelt in dem Sinne spiegelt, dass meine Erwartungen, Befürchtungen etc. meine Wahrnehmungsresultate maßgeblich prägen?

Wenn ich z. B. erkenne, dass ich meinen lang-jährigen Mitarbeiter Heinz Mustermann nicht mag, weil er immer so arrogant ist und er einen so langen Hals hat, dann ist „langer Hals“ eher ein nachprüfbares Faktum, die „arrogante“ Wirkung auf mich allerdings ist meine subjektive Empfindung, die keinesfalls von anderen in gleicher Weise gesehen wird. Außen- und Innenwahrnehmung spielen also ineinander und ergeben keinesfalls ein „richtiges“ Abbild eines von mir vollkommen unabhängigen Bildes von Herrn Mustermann.

Die Anschlussfragen

Wenn Außen- und Innenwahrnehmung tatsächlich miteinander verwoben sind, dann lohnt sich die Beantwortung folgender Anschlussfragen:

  • Könnte es nicht sein, dass das Ergebnis der eigenen Wahrnehmung etwas zu tun hat mit meiner eigenen Innenwelt?
  • Könnte es nicht sein, dass meine eigenen Gewohnheiten in der Deutung, der Beurteilung oder der Wertung etwas mit meiner Beziehung zu mir selber zu tun haben?

Machen wir ein gedankliches Experiment und stellen uns vor, eine Führungskraft stört die immer wieder wahrgenommene Unordnung auf dem Arbeitstisch von ihrem Mitarbeiter Hans Mustermann, der aus dessen Sicht durchaus eine nützliche innere Ordnung aufweist.

Im Sinne der obigen Anschlussfragen ist zu erkunden, was für die Führungskraft im Kontext einer betrieblichen Wertschöpfung ein sachlich begründeter untragbarer Sachverhalt ist und was Teil des persönlichen Erlebens der Führungskraft ist.

So könnte es sein, dass die Führungskraft eine für sie sofort erkennbare Ordnung benötigt, weil sie ihr eine gewohnte, lieb gewordene Form von Sicherheit schenkt und sie in ihrer Orientierungs- und Handlungsfähigkeit stärkt.

Wie wir sehen ist zu unterscheiden zwischen betriebsnotwendigen Tatbeständen im Kontext von Wertschöpfungs-Architekturen einerseits und dem Festhalten an Orientierung gebenden Gewohnheiten des Denkens, dem letztlich ein Hang zur „Prinzipienreiterei“ innewohnt. Ordnung würde in diesem Fallbeispiel dann zum Selbstzweck und würde übertünchen, dass die Führungskraft sich im innersten Kern davor fürchtet, die von ihr selber angewöhnte Grenze (des Ordnungs-Niveaus) zu überschreiten. Dieses Überschreiten könnte nämlich zu Kontrollverlusten führen. Mehr noch: Das Überschreiten selbst gezogener, persönlicher mentaler Grenzen könnte das eigene Welt- und Menschenbild ins Wanken bringen.

Die Innenschau

Eine Führungskraft sollte sich immer wieder Zeiten zur eigenen Reflexion frei räumen, in denen sie sich ungestört von äußeren Einflüssen der Frage widmen kann, inwieweit ihre Urteile und ihr Verhalten sachlich gerechtfertigt sind oder eher von der eigenen inneren Unausgeglichenheit herrührt, die in starkem Maße von der Ignoranz gegenüber den angegebenen beiden Anschlussfragen herrührt.

Für diese Eigenreflexion ist das Alleine-sein-Können-mit-sich-selbst von mindestens 30 - 60 Minuten pro Tag eine unbedingte Notwendigkeit.

An dieser Stelle hören die meisten Lesenden dieses Textes die Frage: Wie soll ich das denn auch noch in meinen Tagesplan unterkriegen?

Der Ausgangpunkt der Antwort liegt darin, dass für eine Führungskraft mit steigender Höhe der eigenen Hierarchieebene folgende drei Dinge an Wichtigkeit zunehmen:

1. Das Überdenken des Gesamtzusammenhanges in Breite und Tiefe.

2. Die Führung der zugeordneten Mitarbeiter, d.h. die Beschäftigung mit den Geführten in direkten Begegnungen, was auch Phasen des gemeinsamen Denkens einschließt

3. Die Selbstreflexion als Phasen des eigenverantwortlichen für-sich-selber-Sorge-tragens.

Die Umsetzung

Die konkrete Umsetzung dieses Gedankens in die betriebliche Praxis einer Führungskraft ist möglich, indem sie für sich selbst einen grundlegenden Tagesablauf im Jahreszyklus plant und diesen dann mit den davon Betroffenen abstimmt.

In diesem Grundsatzplan wird klar festgelegt, in welcher Stunde die Führungskraft am Tag nicht erreichbar ist, in welcher Stunde pro Tag sie für Wichtiges erreichbar ist und anhand von welchem Merkmal das für die Beteiligten „Wichtige“ erkennbar ist. Außerdem erfolgt der Rat an alle, für sich selber im eigenen betrieblichen Verantwortungsbereich auch derartige Zeiten festzusetzen.

Nachdem diese Zeiten miteinander abgestimmt sind, wird ein zusätzlicher Wochentermin von ca. 2 Stunden Dauer eingeplant, indem die Führungskraft und alle Mitarbeiter einen freien Dialog über Teilaspekte von Selbstreflexion und Erreichbarkeit für Wichtiges führen können, z. B. Vertrauen, Toleranzbreite, Fehlerkultur, Kontrollsequenzen oder Konfliktregelung.

In den Dialogen wird im Kontext der Kommunikation in und für den Betrieb an der internen Wertschöpfung gearbeitet, denn ohne intensive, nachhaltige Kommunikationsprozesse im Verantwortungsbereich der Führungskraft kommt es mit der Zeit zu dem oft beobachtbaren Einzelkämpfertum, was jede Problemlösung deutlich erschwert.

Zum Führen solcher Dialoge werden folgende kommunikative Kernfähigkeiten benötigt, die anfänglich jedem Beteiligten einen Übungsbedarf abverlangen:

  • Zuhören als das auf-sich-wirken-Lassen des Gehörten aus einem inneren Schweigen heraus.
  • Respektieren als das Verzichten auf jede Form von Abwehr, Schuldzuweisung, Abwertung oder Kritik. 
  • Suspendieren als Erkennen und Beobachten eigener Gedanken, Emotionen und Meinungen, ohne in eine Fixierung zu verfallen. 
  • Artikulieren als das Finden der eigenen, authentischen Sprache und des Aussprechens der eigenen Wahrheit.

 

Fazit

Ein produktives Verständnis für Zeiten der Muße, der Innenschau und des Dialoges als nachhaltige Form des direkten Gespräches ist hinsichtlich seiner positiven Wirkungen auf die erzielte Wertschöpfung kaum zu überschätzen. Das Image eines heroischen Machers, das viele Führungskräfte vor sich hertragen, lässt demgegenüber eher auf Optimierungsbedarf in der Wertschöpfung schließen.

Zu den Autoren

Dr. Peter M. Jancsary und Dr. Falko E. P. Wilms sind Trainer und Berater und Hochschullehrer; seit 1998 arbeiten sie intensiv zusammen in der Studiengruppe für Organisations-Entwicklung.

Kontakt:

falko.wilms@fhv.at 
www.staff.fhv.at/wf

peter.jancsary@fhv.at 
www.staff.fhv.at/jan

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