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Problemlösungsprozesse initiieren: Der Tod wirkt auf das (Er)Leben

falko wilms 2012 Falko E. P. Wilms

Problemlösungsprozesse initiieren

Der Tod wirkt auf das (Er)Leben

Falko E. P. Wilms

Effektive Formen von Führung und Zusammenarbeit werden maßgeblich geprägt durch die mentalen Modelle der Prozessbeteiligten über den eigenen Tod und über die Zeit nach dem eigenen Tod.

Ausgangspunkt

Gemeinhin wird davon ausgegangen, dass insbesondere die Arbeitsweilt und mithin auch die Führung eines Teams geprägt sind vom Gedanken der (arbeitsteiligen) Wertschöpfung.[i]  Gemeint ist damit, ein Produkt oder eine Dienstleistung so zu produzieren, dass die Zahlungswilligkeit der Kunden die Kosten der Vorleistungen übersteigt. Gemeinhin wird weiter angenommen, im heutigen Arbeitsleben sei Führung verbunden mit der Gestaltung und der Steuerung von Verantwortungsbereichen entlang der arbeitsteilig organisierten Phasen von Wertschöpfungsprozessen.

Diesen weit verbreiteten Gedanken wird in diesem Beitrag die folgende These entgegengesetzt: Die Führung von Personen und die Gestaltung bzw. Steuerung von Wertschöpfungsprozessen ist in erster Linie geprägt von den mentalen Modellen[ii] der Prozessbeteiligten über den eigenen Tod und über die Zeit danach.

Die grundsätzlichen Alternativen

Die im heutigen Arbeitsleben latent wirksamen mentalen Modelle der Mitarbeiter über den Tod und über die Zeit danach kann unterteilt werden in materialistische, in agnostische und in idealistische Varianten.

In den materialistischen Varianten gehen die Mitarbeiter davon aus, dass alle Vorgänge und Phänomene in der Welt letztlich auf Gesetzmäßig­keiten und Verhältnisse der Materie zurückzuführen sind. Auch Gedanken und Ideen werden als Erscheinungsformen von Materie gesehen oder darauf zurückgeführt. Menschen (z. B. die Kollegen und eine Führungskraft) und die ablaufenden Wertschöpfungsprozesse werden als ohne jede geistige bzw. immaterielle Elemente erklärbar angesehen.

In den agnostischen Varianten gehen die Mitarbeiter davon aus, dass es grundsätzlich nicht zu klären ist, ob materielle oder ideelle Varianten der „eigentlichen Welt“ entsprechen. Und da es nicht abschließend zu klären ist (und beide Alternativen als gleich wahrscheinlich eingestuft werden), ist die Antwort nicht so bedeutsam, dass man eigene Ideen oder Handlungen danach ausrichtet.

In den idealistischen Varianten gehen die Mitarbeiter davon aus, dass alle Vorgänge und Phänomene in der Welt letztlich auf eine eigentlich wirkliche, geistig-ideellen Natur gegründet sind. Die hinter der materiellen Welt liegende geistige Natur der Dinge bringt dann die Erscheinungen hervor, die der Erkenntnisverarbeitung zugänglich sind. So gesehen ist jeder Wertschöpfungsprozess immer hervorgegangen aus den zeitlich vorgelagerten Ideen und Werten derjenigen, die diese Prozesse erdachten bzw. geplant haben; diese Personen haben ihre Gedanken quasi materialisiert. Und den Menschen, die den Wertschöpfungsprozess realisieren (z. B. die Kollegen oder eine Führungskraft), denen wird unterstellt, dass sie ihre Handlungen nach ihren Ideen (z. B. von Gerechtigkeit, Fairness etc.) ausrichten.

Ein Ausfluss der These dieses Beitrags ist, dass es für die Teamarbeit entscheidend ist, welche der hier skizzierten Variante im Team die am meisten vertretene ist. Die Begründung dafür liefert eine leicht nachzumachende Übung.

Eine nachahmenswerte Übung

Im Rahmen von Beratungen habe ich vielfältige Erfahrungen gemacht mit folgendem Setting: Die Teilnehmenden werden im Plenum wahllos aufgeteilt in zwei Gruppen. Eine Gruppe BLAU (mit blau schreibenden Stiften) und eine Gruppe GRÜN (mit grün schreibenden Stiften).Die Gruppe BLAU soll materialistische Varianten hinsichtlich einer guten Teamführung durchdenken und davon ausgehen, dass das eigene Leben mit der Geburt begann und mit dem Eintreten des Todes endet. Die Gruppe GRÜN soll idealistische Varianten hinsichtlich einer guten Teamführung durchdenken und davon ausgehen, dass das Bewusstsein vom eigenen Leben mit der Geburt begann und dass nach dem Eintreten des Todes weiterhin etwas erlebt werden wird (was auch immer). Erläutert wird der Unterschied zwischen BLAU und GÜN mit einer Skizze am Chart, die in Abb. 1 zu sehen ist. Es gibt 30 min. Zeit zur Erstellung eines Charts mit Elementen einer guten Teamführung.

falko wilms 140418aAbb. 1: Ausgangs-Chart

Bislang habe ich immer wieder die gleiche Tendenz (Abb. 2) in den erarbeiteten Charts gesehen: Die Gruppe BLAU kommt mehr oder minder deutlich zu dem Schluss, die Führung eines Projektteams am besten anhand von Kennzahlen erfolgt. Zahlenorientiertes Vorgehen wird eng verknüpft mit explizitem Wissen über die ablaufenden Dinge, die anhand von Daten und Fakten weiter an Kontur gewinnen. Als Ziel der Bemühungen wird die zu erzielende Rendite gesehen, die von Marktpreisen abhängt und die ausdrücklich alle Führungsinterventionen einfärbt. Da letztlich jeder auf seinen eigenen Vorteil aus ist, wird normaler Weise eher „robust“ mit anderen zusammengearbeitet. Führungskräfte sollten daher quasi aus vorweg genommener Notwehr im Zweifel eher „durchsetzungsstark“ agieren.

falko wilms 140418bAbb. 2: Beispielhaftes Ergebnis-Chart

Gruppe GRÜN hingegen kommt mehr oder minder deutlich zu einem ganz anderen Schluss: Die Führung eines Projektteams hängt an der Gestaltung der im Projekt gelebten Kultur. Sie wird gespeist aus dem impliziten Wissen um die Würde des Menschen und um die prägende Kraft der er­lebten Empfindungen der Teammitglieder und prägen die Formen des Umgangs miteinander während der arbeitsteiligen Wertschöpfung. In diesem Zusammenhang werden Werte gelebt und dies von den anderen auch erwartet bzw. angemahnt. Hier sind Menschen auf einen gemeinsamen Erfolg aus und gestalten ihr Projekt als „Begegnungsraum“. Führungskräfte sollten daher quasi aus vorweg genommener Freude an der gemeinsamen Zielerreichung effektive Formen der teamorientierten Zusammenarbeit steuern und dabei im Zweifel eher „emotional intelligent“ agieren.

Ein Fazit

Zum Erstaunen der Übungs-Teilnehmenden zeigt sich ein ums andere Mal, dass das eigene mentale Modell über den Tod und das „Danach“ deut­liche Auswirkungen hat auf die Auffassung über eine gute Führung. Klar wird auch, dass das von Gruppe GRÜN erarbeitete Führungsverhalten auf vertrauensbildende Maßnahmen hinausläuft, was die Transaktionskosten[iii] mindert, die Rendite[iv] fördert und durch Wertschätzung[v] die Wertschöpfung erhöht.

Eine verantwortlich handelnde Führungskraft sollte sich also bewusst werden, was „BLAU“ und „GRÜN“ in ihm anklingen lässt. Auf diesem Anklang gilt es, im Führungsalltag den inneren Ruf zu hören und mit der eigenen Stimme und der Autorität des eigenen Wesens zu beantworten.[vi]

Der Autor:

Dr. Falko E. P. Wilms arbeitet als Trainer, Fasciliator, Berater & Hochschullehrer. Er leitet die Studiengruppe für Organisations-Entwicklung an der FH Vorarlberg in Dornbirn, Österreich.

falko.wilms@fhv.at
www.staff.fhv.at/wf



[i]    Vgl.: Schierenbeck, H./Wöhle, C. B.: Grundzüge der Betriebswirtschaftslehre, 17. völl. überarb. u. aktual. Aufl., München 2008, S. 755

[ii]   Vgl.: Dutke, St.: Mentale Modelle: Konstrukte des Wissens und Verstehens. Kognitionspsychologische Grundlagen für die Software-Ergonomie, Göttingen 1993

[iii]   Vgl.: Ebers, M./Gotsch, W.: Institutionenökonomische Theorien der Organisation; in: Kieser, A. (Hrsg.): Organisationstheorien. 3., üb. Aufl, Stuttgart, 1995, S. 225-247, hier: S. 225.

[iv]   Vgl.: Albrecht,P./Jensen, S.: Finanzmathematik für
Wirtschaftswissenschaftler, 2. Aufl., Stuttgart 2011

[v]   Vgl.: von Meibom, B.: Gelebte Wertschätzung. Eine Haltung wird lebendig München 2007

[vi]   Vgl.: Isaacs, W.: Dialog als Kunst, gemeinsam zu denken,
S. 145

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