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Problemlösungsprozesse initiieren: Keine WARUM-Fragen bitte!

falko wilms 2012

Problemlösungsprozesse initiieren

Keine WARUM-Fragen bitte!

Prof. Dr. Falko E. P. Wilms

Der Kommunikationsfluss entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung wird durch das Vermeiden von WARUM-Fragen und durch das Fördern von WOZU-Fragen deutlich verbessert.

Ausgangspunkt

Von dem bekannten Management-Guru Peter F. Drucker[1] stammt die geistreich-treffende und zugleich treffend-geistreiche Bemerkung „Management meint, die Dinge richtig tun und Leadership meint, die richtigen Dinge tun.“ Diesen Gedanken führt John P. Kotter weiter mit seiner Unterscheidung von Management und Leadership.

Die Hauptaufgabe des Managements ist die Schaffung von Ordnung und Kontinuität in einer Organisation. Dazu werden Ziele gesetzt und kommuniziert, dazugehörige Maßnahmenkataloge erarbeitet und budgetiert, Aufgabenpakete delegiert und die Zielerreichung kontrolliert.[2]

Die Hauptaufgabe des Leaderships hingegen ist es, für Dynamik und (innovative) Veränderungsprozesse zu sorgen. Es geht hierbei um ein die Mitarbeiter inspirierendes, motivierendes Beeinflussen der Verhaltensweisen und Erwartungshaltungen hin zu neu(artig)en strategischen Richtungen und Zielsetzungen.[3]

In stabilen Phasen des Wettbewerbs wird Management benötigt, um die bestehenden Wertschöpfungsprozesse zu optimieren und zu kontrollieren. In dynamischen Phasen des Wettbewerbs hingegen wird Leadership benötigt, um die Mitarbeiter und die anderen Beteiligten zusammen zu halten und für etwas Neues/eine neue Richtung einzuschwören. Management und Leadership sind somit sich ergänzende Leitungsfunktionen.

Zuhören können

Management und Leadership bedürfen neben konzeptionellen Erkenntnissen über das zwischenmenschliche Gespräch (das sich keinesfalls nach dem Sender-Empfänger-Ansatz ereignet[4], (Abb. 1) auch der kommunikativen Kompetenz.

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Abb. 1: Das zwischenmenschliche Gespräch4

Hierbei ist das Zuhören können die „Königsdisziplin“: Es geht darum, dass ich das von dem (in einem bestimmten Kontext) Gesagte und vom „Lärm in meinem Inneren“ Ausgelöste urteilsfrei wahrnehmen kann. In einem zweiten Schritt geht es dann darum zu erkennen, was in mir jetzt und hier (warum auch immer) als „wesentlich“ erscheint.[5] Wie findet man nun das Wesentliche?

WARUM-Fragen

Das 3. Axiom zur zwischenmenschlichen Kommunikation von Watzlawick besagt, dass die Natur eines zwischenmenschlichen Gespräches von der Interpunktion der Kommunikationspartner geprägt ist.[6] Damit ist gemeint, dass es keinen Sinn macht, nach der bzw. den wirklichen Ursache(n) zu suchen, die für ein problematisches Ereignis verantwortlich sind.

Dass dies so ist, zeigt eine einfache Frage: Warum ist der Autor des Artikels geboren worden? Die Geburt hat zur Voraussetzung, dass seine Eltern bestimmte Interaktionsmuster realisierten. Das hat zur Voraussetzung, dass seine Eltern geboren worden sind. Das hat zur Voraussetzung, dass seine Großeltern geboren worden sind. Das hat zur Voraussetzung, dass seine Urgroßeltern geboren worden sind. Das hat zur Voraussetzung,

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Abb. 2: Die Wirkung der WARU-Frage

dass es überhaupt Menschen gegeben hat. Das hat zur Voraussetzung, dass es vorher Einzeller gegeben hatte. Das wiederum hat zur Voraussetzung, dass … (siehe Abb. 2). Es ist unschwer zu erkennen, dass die WARUM-Frage nur eine letztgültige Antwort zulässt: Weil es die Welt/das Sein gibt, ohne dass ich den Grund dafür kenne.

Jede Warum-Frage sucht vorherige Voraussetzungen bzw. Gründe für ein gewesenes, aktuelles oder potentielles Ereignis. Diese Suche führt in die nicht mehr gestaltbare Vergangenheit und lässt nur eine letztgültige Antwort zu!

Es ist also niemals zieldienlich, nach der bzw. den wirklichen Ursache(n) einer Problematik zu fragen. Auch dann, wenn man an einer beliebigen oder plausiblen Stelle des Zeitstrahls abbricht (z. B. nur nach Gründen in der letzten Periode sucht), ist ein Zielbezug oder das Erarbeiten von Beiträgen zur Zielerreichung nicht möglich.

WOZU-Fragen

Demgegenüber ist es sehr konstruktiv, durch eine WOZU-Frage mindestens einen Zielbezug oder Beträge zur Zielerreichung zu suchen.

Die Grundsatzfrage Wozu dient das? bzw. Wozu machst Du das? führt die gedanklich Suche in die in erheblichem Maße noch gestaltbare Zukunft und lässt mehrere Plausibilitäten (und mehrere Kontexte) für verschiedene Antworten zu! WOZU-Fragen sind somit durchweg konstruktiv (siehe Abb. 3). Durch die Beantwortung von WOZU-Fragen kann ein anzuvisierendes Ziel in ge­nügendem Maße konkretisiert werden. Sollen die Beteiligten für eine neue Richtung eingeschworen werden, sind WOZU-Fragen hilfreich (Leadership: die richtigen Dinge tun).

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Abb. 3: Die Wirkung der WOZU-Frage

Nachdem ein abgrenzbares Ziel formuliert ist, können darauf aufbauend rückwärts (d.h. von der vollkommenen Zielerreichung her gesehen) ein Maßnahmenplan und ein Zeitplan erarbeitet und in genügendem Maße konkretisiert werden.

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Abb. 4: Die Wirkung der WOZU-Frage

Diese Rückwärtsplanung (Abb. 4) ergibt eine sehr hohe logischen Stringenz und Vollständigkeit der zur Zielerreichung erforderlichen Arbeitspakete: Es wird ersichtlich, welche Voraussetzungen zunächst geschaffen werden müssen, damit spätere Arbeitspakete planmäßig realisiert werden können. Und es wird ersichtlich, welche Zwischenergebnisse unbedingt nötig sind, um die letztendliche Zielerreichung zu ermöglichen. SO wird die Basis gelegt für die optimierte Steuerung von wertschöpfenden Maßnahmen (Management: die Dinge richtig tun).

Fazit

Management und Leadership sind sich ergänzende Leitungsfunktionen, wobei das Leadership für eine gute Basis für das Management sorgt. Beide Leitungsfunktionen verlangen konzeptionelle Erkenntnisse über zwischenmenschliche Gespräche und kommunikative Kompetenzen. Das Zuhören können ist dabei die „Königsdisziplin“ und der bewusste Einsatz von WOZU-Fragen ist die „Prinzendisziplin“.

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Abb. 5: Der Unterschied

Im Rahmen der Verantwortung für Projekte oder Prozesse führen WOZU-Fragen zu wesentlichen Erkenntnissen über anzustrebende Ziele sowie über verfügbare Möglichkeiten der zukünftigen Zielerreichung (Abb. 5).

 

Der Autor: Prof. Drt. Falko Wilms

arbeitet als Trainer, Fasciliator, Berater & Hochschullehrer. Er leitet die Studiengruppe für Organisations-Entwicklung an der FH 
Vorarlberg in Dornbirn, Österreich. 

falko.wilms@fhv.at | www.staff.fhv.at/wf 

[1]   Vgl.: Peter E. Drucker, P. F. (2001): Essential Drucker. Management, the Individual and Society, New York: Routledge
[2]   Vgl.: John P. Kotter (1990): Force For Change: How Leadership Differs From Management, New York: Free Press, S. 4
[3]   Vgl.: John P. Kotter, a.a.O., S. 97
[4]   Vgl.: Wilms, F. E. P. (2012): Ein Gespräch hat weder Sender noch Empfänger, in: TrainerJournal 10/12, S. 25
[5]   Vgl.: Isaacs, W.: Dialog als Kunst, gemeinsam zu denken, Köln 2002, S. 85
[6]   Vgl.: Watzlawick, P./Beavin, J. H./Jackson, D. D. 2011: Menschliche Kommunikation: Formen, Störungen, Paradoxien, 12. Aufl., Göttingen: Hans Huber S. 61

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