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Problemlösungsprozesse initiieren: Kategorienfehler können vermieden werden

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Problemlösungsprozesse initiieren

Kategorienfehler können vermieden werden

Falko E. P. Wilms

Die Akzeptanz einer Problemlösung wird oft durch übersehene Kategorienfehler so geschwächt, dass ein erarbeitetes Resultat selbst bei den Prozessbeteiligten viele Irritationen auslöst. Es geht auch anders.

Ausgangspunkt

Menschen ordnen Gegenstände, Sachzusammenhänge, Situationen oder Vorgänge zu Gruppen und entsprechenden Denkschubladen mit dazugehörenden Sammelbegriffen (Kategorien).

Kategorien sind Grundbegriffe des menschlichen Denkens1 und wirken als „Denkschublanden, auch“ in Fachdisziplinen wie Mathematik (z.B.: Klassen, Mengen), Musik (z.B.: Dur/Moll, harmonisch/disharmonisch) oder Chemie (z. B.: organisch/ anorganisch oder synthetisch/analytisch).

Projekte müssen in der vorgegebenen Zeit, zu den veranschlagten Kosten und mit der definierten Qualität fertiggestellt werden.2 Es werden also drei sich gegenseitig beeinflussende Kategorien zur Beurteilung herangezogen, denen oft spezielle Rollen/ Funktionen zugeordnet werden: Qualitätsbeauftragter, Kostenkontroller oder Zeitnehmer.

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Abb. 1: Menschen haben Denkgewohnheiten

Das Denken in gewohnten Kategorien erleichtert das kognitive Erschließen neuer Sachverhalte, weil damit das Denken entlang geordneter, bekannter, eingeübter Bahnen verläuft und relativ schnell Lerneffekte ermöglicht. Es hat aber auch Nachteile, die insbesondere in mehrpersonellen Entscheidungsprozessen zum Tragen kommen.

Traditionelles Brainstorming

Eine Projektgruppe hat in einem Brainstorming viele Nennungen gesammelt und zu Handlungsoptionen (a bis k) gruppiert. Dann vergibt jedes Teammitglied drei einzelne Punkte. Abb. 3 zeigt das Ergebnis dieser Punkteabfrage: Die Beteiligten, die anhand der Kategorie Qualität gepunktet haben, favorisieren die Option a, die Beteiligten mit der Kategorie Kosten favorisieren Option k und die Anhänger der Kategorie Zeit haben eine schwache Präferenz für die Option h.

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Abb. 3: Ein Brainstorming mit den latenten Kategorien Qualität, Kosten und Zeit.

Nach Auszählung aller abgegebenen Stimmen würde man die Option k als „bestmöglich“ ansehen. Eine Aufsummierung der Stimmen ist jedoch ein Fehler, weil hier unterschiedliche Kategorien vergleichend zusammengezählt werden. Kurz: Es werden Äpfel mit Birnen verglichen!

Noch schlimmer wird es, wenn das Team in einer Entscheidungsfindung verschiedene Kategorien verwendet und anschließend die Projektleitung das erarbeitete Zwischenergebnis nach einer bisher gar nicht verwendeten Kategorie beurteilt: Beispielsweise könnte die Projektleiterin die Stimmen in der Kategorie Zeit doppelt gewichten, weil sie es (anders als die meisten Prozessbeteiligten, siehe Abb. 2) gewohnt ist, die Fristigkeit von Veränderungen in den Vordergrund zu stellen. Sie wird sich für Option h aussprechen, was ohne Erklärung im Team die Akzeptanz der Entscheidung mindern wird.

Diese selbst verschuldete Minderung der Akzeptanz einer Entscheidung wird dadurch verhindert, dass die Beteiligten sich von Anfang an darüber einigen (oder ein Verantwortlicher ihnen vorgibt), nach welcher Kategorie die Stimmabgabe im Brainstorming zu erfolgen hat.

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Abb. 2: Prozessbeteiligte sollten gleiche Kategorien benutzen

Durch die Verwendung derselben Kategorie können die abgegebenen Stimmen ohne einen logischen Bruch miteinander addiert werden, denn jetzt werden Äpfel mit Äpfel verglichen.

Mehrpersoneller Entscheidungsprozess

Die Vermeidung eines Kategorienfehlers3 kann folgendermaßen in einen mehrstufigen, mehrpersonellen Entscheidungsprozess umgesetzt werden:

  • In einer Kleingruppe wird das Problem formuliert und zumindest grob das anvisierte Ziel fixiert. (Gut wäre es anzugeben, welche Merkmale eine gute Lösung haben soll.)
  • In einer größeren Gruppe werden Einflussfaktoren des Problems in einem Brainstorming gesucht, gruppiert und Oberbegriffen zugeordnet.
  • Danach werden wesentliche Detailfragen formuliert, deren Beantwortung Hinweise für eine optimierte Problemhandhabung erwarten lassen.
  • In einer ergebnisoffenen Großveranstaltung4 werden alle erarbeitete Fragen bearbeitet, indem an Tischen mit wechselnden Teilnehmern jeweils eine Frage besprochen wird, auf den Tischdecken Notizen gemacht werden und abschließend jeder Tisch 2 oder 3 wesentliche Eckpunkte des Tischgesprächs herausarbeitet und jeweils auf einer Karte notiert (z. B. World-Café).
  • Die so beschrifteten Karten werden inhaltlich ausgewertet und den Oberbegriffen zugeordnet, die beim anfänglichen Brainstorming über Einflussfaktoren des Problems erarbeitet worden waren. Ein Kategorienfehler wird also vermieden.
  • Der Stand der Dinge wird so verschriftlicht, dass zu jedem Oberbegriff des Problems die dazu passenden Antworten zu den einzelnen Fragestellungen positioniert werden.

So können komplexe Problemstellungen mit einer durchgängigen inneren Verfahrenslogik bearbeitet werden, die bis zum Schluss dieselben Kategorien verwendet und zu wenig Irritationen führt.

Fazit

In Prozessen der mehrpersonellen Entscheidungsfindung mit Beteiligten aus verschiedenen Abteilungen, Interessenverbänden oder Fachdisziplinen wird oftmals die innere Logik der angewandten Methode nicht durchgehalten. Dies hat unweigerlich einen Abfall der Akzeptanz der Arbeitsergebnisse zur Folge. Um dies zu vermeiden, ist ein anfängliches commitment auf die zu verwendende Kategorie unabdingbar.

Der Autor: Prof. Dr. Falko E. P. Wilms

arbeitet als Trainer, Dialogbegleiter, Berater & Hochschullehrer. Er leitet das Competence Center of Communication & Collaboration an der FH Vorarlberg in Dornbirn, Österreich.

Der Autor erstellt zu vielen unterschiedlichen Themen öffentlich zugängliche kurze podcasts, die er in der akad. Lehre sowie in Seminaren und Workshops einsetzt. Sie finden diese podcasts unter: https://www.youtube.com/c/FalkoWilms 

Das podcast über die Vermeidung des Kategorienfehles finden Sie unter: https://www.youtube.com/watch?v=7IacpegbkRk 

falko.wilms@fhv.at I www.staff.fhv.at/wf 

1 Vgl.: Austeda, F.: Kategorien; in: Lexikon der Philosophie. 6. erw. Aufl. Wien 1989, S. 184.

2 Vgl.: Aichele, Chr.: Intelligentes Projektmanagement, Stuttgart 2006, S. 25 f.; Witt-Bartsch, A./Enz, H.: Projektmanage-ment; in: Verwaltung & Management, 10. Jg., 2/2004, S. 92.

3 Vgl.: Sandkühler, H.-J.: Enzyklopädie der Philosophie, 2. erw. u. überarb. Aufl. , Bd. 2, Hamburg 2010, S. 201 - 205

4 Vgl.: Baldwin, Chr./Linnea, A.: Circle: die Kraft des Kreises, Weinheim/Basel 2014

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