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Systemisches Konsensieren: Gute Lösungen durch stimmige Fragestellung und systemischen Blick

josef maiwald tj2014 Josef Maiwald

Systemisches Konsensieren

Gute Lösungen durch stimmige Fragestellung und systemischen Blick

von Josef Maiwald

Das Systemische Konsensieren (SK) ist eine effiziente Methode, die insbesondere in Gruppenentscheidungen unterstützt, eine kreative und tragfähige Lösung zu erarbeiten. Die besondere Stärke liegt darin, dass das Konfliktpotenzial gemessen, benannt und dadurch oft behoben werden kann. Neben dem unmittelbaren Nutzen in Teamsitzungen, Klausuren usw. bietet die Methode auch die Chance, Seminar- und Workshop-Teilnehmer für systemische Zusammenhänge zu sensibilisieren.

Die Geschäftsleitung eines IT-Dienstleisters hatte beschlossen, dass die Firma in ein neues Gebäude umziehen soll. Dabei soll die Chance genutzt werden, die Teams neu zu organisieren und Telearbeit stärker als bisher zu etablieren. Die Aufgabe: in halbtägigen Workshops mit den Teams klären, wie die künftige Zusammenarbeit aussehen soll. Ein Kollege fragte mich, ob ich in diesem Fall mit SK arbeiten würde. Im Gespräch kamen wir schnell zum Ergebnis, dass es für die Beantwortung der Frage noch zu früh war und dass vorher noch ein paar Fallstricke aus dem Weg zu räumen sind. Denn auch beim SK können wir Trainer leicht in eine typische Falle tappen.

Eine typische Fragestellung für SK!?

Auf den ersten Blick war die Anfrage eine typische Aufgabe, die mittels SK wunderbar gelöst werden kann. Man kann so erarbeiten, welche Vorschläge die Mitarbeiter haben und welche davon die größte Akzeptanz in den Teams finden. In der kompakten Fassung würde der Prozess folgende Schritte umfassen:

Formulierung der Fragestellung Erarbeiten von Lösungsvorschlägen Bewertung aller Vorschläge durch alle Teilnehmer auf einer Widerstands-Skala (0 = es spricht nichts dagegen, 10 = maximaler Widerstand, kommt für mich nicht in Frage; die Zwischenwerte erlauben eine beliebige Abstufung) Hinterfragen des so gewonnenen Meinungsbildes, ggf. Anpassung von Vorschlägen und Entscheidung für die Lösung mit dem geringsten Konfliktpotenzial.

Nach kurzem Beleuchten der bekannten Vorinformationen und Hintergründe entdeckten wir ein paar kritische Faktoren, die dazu führen könnten, dass die Workshops im schlimmsten Fall auch für erfahrene Moderationsprofis zum Flop werden könnten.

Die Fragestellung – die am Anfang des SK-Prozesses formuliert wird – scheint hier auf den ersten Blick simpel und stimmig. Sie ist ja vom Auftraggeber schon fast vorgegeben und könnte lauten: „Wie organisieren wir künftig unsere Zusammenarbeit und berücksichtigen dabei die Chancen der Telearbeit?“. Hierfür sollten sich im Rahmen des Workshops mit SK passable Vorschläge erarbeiten lassen.

Je länger wir über den Fall redeten, desto mehr beschlich uns aber das Gefühl, dass mein Kollege die Vorgeschichte des Umzugs besonders sorgfältig beleuchten sollte. Es erschien uns doch recht wahrscheinlich, dass der Umzug und die Art und Weise wie er entschieden und kommuniziert wurde, zu einigem Unmut in der Belegschaft geführt hat.

In diesem Fall würde sich mein Kollege als Lokomotive zur Verfügung stellen und versuchen, einen Zug weiterzuziehen, während die Insassen mehr oder weniger offen bremsen oder gar versuchen, die Notbremse zu ziehen. Im Laufe des SK-Prozesses würde sich das zwar zeigen – bei vorsichtigen Mitarbeitern aber möglicherweise erst zu spät, wenn sich keine gut akzeptierten Lösungen erarbeiten ließen. Das würde mit großer Wahrscheinlichkeit auf den Moderator zurückgeführt und ihm in die Schuhe geschoben werden.

Meine Empfehlung an den Kollegen war daher, beim Auftraggeber vorab noch weitere Informationen über die Vorgeschichte zu erfragen: Wie kam die Entscheidung für den Umzug zustande? Wie wurden die Mitarbeiter in die Entscheidung einbezogen? Wie und wann wurde die Entscheidung kommuniziert? Wie hoch schätzt der Auftraggeber die Akzeptanz für den Umzug ein? Wie kam man auf die Idee, für die weiteren Planungsschritte einen externen Moderator zu beauftragen?

Da fehlender offener Protest oft als Zustimmung gewertet wird, sollte mit einkalkuliert werden, dass der Auftraggeber die Akzeptanz möglicherweise falsch einschätzt. Im Workshop macht es aber wenig Sinn, zu versuchen, den zweiten Schritt vor dem ersten zu gehen. Bevor die Organisations- und Arbeitsform bearbeitet werden kann, muss gewährleistet sein, dass die Mitarbeiter mental dazu in der Lage sind. Solange diese sich aber über den vorangegangenen Entscheidungsprozess ärgern, ist dies nicht der Fall. Dann gilt die Grundannahme aus der TZI: Störungen haben Vorrang!

Leider beißt sich diese alte Weisheit mit der Vorgabe, dass die Workshops nur einen halben Tag dauern sollen. Es erscheint daher in diesem Falle besonders wichtig, sich im Vorfeld des Workshops das Einverständnis des Auftraggebers zu holen, dass notfalls im Workshop die Fragestellung geändert werden darf. Sollte vor Beantwortung der organisatorischen Fragestellung die emotionale Frage, wie die Mitarbeiter mit ihrer Unzufriedenheit umgehen, im Vordergrund stehen, muss diese Vorrang haben dürfen. Ggf. muss dann auch für diesen Prozess mehr Zeit zur Verfügung stehen.

Fazit 1: Sk ist die richtige Methode, aber ...

Die Antwort auf die Frage meines Kollegen, ob ich in diesem Fall mit SK arbeiten würde, lautet klar „ja“ – allerdings nur dann, wenn man das Konsensieren nicht auf die reine Technik beschränkt, dass man Vorschläge sammelt und die Bewertung dazu in einer Matrix als Meinungsbild darstellt. Jede Entscheidung ist ein Prozess, in dem emotionale und systemische Aspekte eine Rolle spielen. SK beinhaltet zwar Mechanismen, die die Schwächen von Lösungsoptionen sichtbar machen. Werden diese jedoch erst spät im Prozess erkannt, kostet es Zeit, die wir im Alltag häufig nicht haben. Wir kommen dann möglicherweise nur zu einem Zwischenergebnis, das erst einmal niemanden wirklich zufriedenstellt.

Der skizzierte Fall ist auch ein Paradebeispiel, wie häufig mit emotionalen und systemischen Aspekten umgegangen wird – nämlich gar nicht oder sehr unbeholfen. Häufig werden Änderungsprozesse rein aufgrund von fachlichen Erwägungen angeschoben. Wenn es im Prozess dann schwierig wird, kommen wir als externe Experten ins Spiel. Hier gilt es aufzupassen, sich nicht vor einen Karren spannen zu lassen, der keine Chance hat, das Ziel zu erreichen.

Fazit 2: Systemische Zusammenhänge berücksichtigen

In Vorträgen und Workshops zum Systemischen Konsensieren haben die Teilnehmer auffallend große Schwierigkeiten, sich den Begriff „systemisch“ zu merken und sprechen auch nach einiger Auseinandersetzung mit dem Thema immer noch vom „Systematischen Konsensieren“. Dieser Umstand verwundert mich inzwischen nicht mehr. Denn im Business sind häufig rationale Entscheidungen zu fällen, emotionale Aspekte werden oft ignoriert. Meist gibt es gar kein Bewusstsein dafür, dass es so etwas wie systemische Zusammenhänge überhaupt gibt.

Auch im öffentlichen und politischen Bereich werden systemische Zusammenhänge so gut wie nicht berücksichtigt. Es wird zwar diskutiert, wie die etablierten Parteien die Wähler ansprechen sollten, um zu verhindern, dass diese für populistische Aussagen radikaler Parteien empfänglich sind. Es bleibt aber oft bei der Wortkosmetik und an den Ursachen wird wenig geändert. Man sucht lieber mögliche Sündenböcke, als dass man sich um das Gesamtsystem kümmert.

Mit dem Systemischen Konsensieren sehe ich eine gute Möglichkeit, Menschen für systemische Zusammenhänge zu sensibilisieren. SK erzeugt systembedingt eine andere Dynamik in der Diskussion und in den Problemlösungs- und Entscheidungsprozessen. Diese veränderte Dynamik führt zu tragfähigeren und nachhaltigeren Lösungen.

Weitere Informationen zum Thema

  • Josef Maiwald: Smart entscheiden! Systemisches Konsensieren für Führungskräfte; 2016 Josef Maiwald: Smart entscheiden! Methoden und Strategien, die Sie voranbringen * privat * beruflich * gesellschaftlich; 2014 www.isykonsens.de smarterlife.de > Impulse > Systemisches Konsensieren
  • Youtube > nach Stichwort „Systemisches Konsensieren“ suchen.

Der Autor: Josef Maiwald

Josef Maiwald ist Dipl. Psychologe und Spezialist für Personalentwicklung, Talentmanagement, Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Systemisches Konsensieren. Seit über 25 Jahren ist er in der Personal- und Führungskräfteentwicklung für internationale Konzerne, mittelständische Unternehmen sowie öffentliche Verwaltungen tätig. Er ist Begründer des Experten-Netzwerks SmarterLife und seit 2011 Ausbilder und Vorstandsmitglied im Institut für Systemisches Konsensieren, IsyKonsens Deutschland.

Kontakt:
Josef Maiwald
A-BiS Gesellschaft für Unternehmensentwicklung mbH
Zeheterstr. 11, 83607 Holzkirchen
Tel.: 08024 – 4 77 44 57, entscheiden@smarterlife.de
www.a-bis.de , www.smarterlife.de , www.smarterlife-verlag.de 

* Die vollständige Beispieltabelle finden Sie innerhalb der nachfolgend angebotenen Excel-Tabelle.


Informationen zum Thema und eine sehr nützliche Excel Tabelle

Weitere Praxisbeispiele zum Konsensieren und viele weitere Informationen für Trainer, Berater und Coaches zum Thema finden Sie auf der Trainertreffen-Website. Hier haben wir für Sie auch ein besonderes Schmankerl bereitgestellt, eine Excel-Tabelle zum Download, die automatisch die Zellenwerte bunt einfärbt:

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