Dr. Margret Richter Dr. Margret Richter

Survival of the fittest. Nach Darwins These überlebt der Tüchtigste. Doch nicht der in bestimmten Leistungen Tüchtigste sichert sein Überleben, sondern der im Wechselspiel mit dem System Tüchtigste. Dieses Wechselspiel zwischen kom­plexem Unternehmen und komplexer Umwelt zu meistern, stellt Manager und Trainer vor immer größere Herausforderungen. Auf der Basis des Systemdenkens entwickelte dynamische Scorecards stellen für Trainer ein wichtiges Instrument dar, Unternehmen bei der Bewältigung komplexer Problemstellungen zu unterstützen.

Charakteristisch für komplexe Systeme wie Unternehmen oder Umwelt ist, dass sie aus vielen verschiedenen Einflussgrößen bestehen, die untereinander stark vernetzt sind. Die wechselseitigen Beziehungen ändern sich ständig. Diese mit der Komplexität verbundene Dynamik mit ihren immer neuen Mustern und Konstellationen erschwert die Gestaltung und Lenkung eines Unternehmens. Die Herausforderung des Managements besteht darin, auf kaum durchschaubare in Wechselwirkung stehende, dynamische Problemsituationen so einzuwirken, dass die Erfolgspotenziale des Unternehmens genutzt werden können. Das gelingt nur den Unternehmen, die die zunehmende Komplexität managen können. Je höher die Komplexität eines Unternehmens ist, je stärker seine Vernetzung und Interaktivität sind, desto schwieriger ist es, das Unternehmen robust, funktionsfähig und sicher in die Zukunft zu steuern.

Der Kybernetiker Ross W. Ashby hat zum Management von Komplexität das Gesetz der erforderlichen Vielfalt (Law of Requisite Variety) formuliert: „Only variety absorbs variety“. Das bedeutet, dass ein komplexes System nur dann unter Kontrolle gebracht werden kann, wenn das Management dieses Systems eine ebenso hohe Varietät besitzt wie das System selbst. Die Varietät ist die Maßzahl der Komplexität und gibt die Anzahl der unterscheidbaren Zustände eines Systems an. Wenn ein System komplexer wird, muss demnach auch die Kontrolle des Systems komplexer werden, weil mehr zu regulierende Funktionen vorhanden sind.

Bezogen auf die Bearbeitung komplexer Problemstellungen bedeutet das, die unterschiedlichen Stakeholder in den Problemlösungsprozess einzubeziehen. Dadurch ist es möglich, das Problem aus unterschiedlichen Perspektiven zu betrachten und unterschiedliche Sichtweisen in eine gemeinsame Lösung zu integrieren. Diese kann mit circa zehn Teilnehmern aus unterschiedlichen Disziplinen innerhalb von zwei Tagen in einem Workshop erarbeitet werden, der von einem Systemdenker moderiert wird. Die Teilnehmer des Workshops benötigen keine Vorkenntnisse im Systemdenken. Sie sollen Experten in ihrem Fachgebiet sein.

Im Folgenden werden die Schritte der Methodik des Systemdenkens zur Erarbeitung einer dynamischen Scorecard kurz beschrieben. Beispiel: Was müssen wir in den nächsten drei Jahren tun, um die Zukunftsfähigkeit unseres Pharmagroßhandels zu stärken?

Schritt 1: Problematik abgrenzen und Ziele definieren

Da die komplexe Problemstellung in ein Gesamtsystem eingebettet ist, können für die systematische Zielfindung die Perspektiven der Balanced Scorecard genutzt werden: Kompetenzen -> Qualitäten -> Nutzen -> Ressourcen. Im Beispiel „Pharmagroßhandel“ ergeben sich damit beispielsweise folgende zwölf erfolgskritische Ziele:

Kompetenzen: Qualifikation Mitarbeiter, Innovationsfähigkeit, Erkennen neuer Erfolgspotenziale,

Qualitäten: Dienstleistungsqualität, Prozesseffizienz, Kundennähe,

Nutzen: Kundennutzen, Kundenbedürfnisse, Qualität des Marketings,

Ressourcen: Umsatzniveau, Ertragsniveau, Grad der Verankerung im Markt.

In der Regel sind alle vier Ecken der Balanced Scorecard Wettbewerbern ausgesetzt. Ergänzend zu den zwölf Zielen wird deshalb für jede der vier Ecken der Balanced Scorecard ein Wettbewerber als Umfeldfaktor definiert.

Die Teilnehmer gewinnen in diesem Schritt ein einheitliches Verständnis für die Unterziele und nehmen für jedes Ziel eine Bewertung auf
einer Punkteskala von 0 bis 100 vor.

Schritt 2: Wirlichkeit in einer dynamischen Scorecard erfassen

Dynamische Scorecards beziehungsweise Wirkungsgefüge visualisieren die Zusammenhänge zwischen den aktuell relevanten Einflussgrößen eines Wirklichkeitsausschnittes. Wirkungsgefüge gelten als zentraler Bestandteil des Systemdenkens.

Voraussetzung für die Erstellung dynamischer Scorecards ist die Definition der relevanten direkten Beziehungen zwischen den einzelnen Faktoren. Dazu bringen die Teilnehmer für alle zwölf Ziele und die vier Umfeldfaktoren in Erfahrung, inwieweit Zustandsänderungen eines Ziels / Umfeldfaktors zwangsläufig zu nennenswerten Zustandsänderungen bei anderen Zielen / Umfeldfaktoren führen. Auf diese werden die Wirkungszusammenhänge erarbeitet. Von einem nennenswerten Zusammenhang wird gesprochen, wenn Änderungen beim Quellelement zu einer Veränderung von mindestens zehn Punkten beim Zielement führen können. Sie entsprechen einer schwachen Wirkungsstärke. Ein Beitrag von mindestens zwanzig Prozent entspricht einer mittleren Wirkungsstärke und ein Beitrag von mindestens dreißig Prozent einer starken Wirkungsstärke. Zudem schätzen die Teilnehmer die Laufzeit eines Änderungsimpulses ab, das heißt die Zeit, die benötigt wird, um eine Wirkung beim Zielelement zu erreichen. Die Unterziele, Umfeldfaktoren und ihre relevanten Beziehungen können auf  einer Pinwand visualisiert und das Zusammenspiel analysiert werden (s. Abb.).

Schritt 3: Strategien und Maßnahmen entwickeln

Wird die dynamische Scorecard in eine Modellierungs- und Simulationssoftware übertragen und simulationsfähig gemacht, können die erarbeiteten Strategien und Maßnahmen simuliert werden. Auf diese Weise lassen sich die wirksamen Hebel identifizieren und innerhalb kurzer Zeit optimale Strategiebündel zusammenstellen. Neben-, Wechsel-, Folge- und Fernwirkungen können vor Umsetzung erkannt und minimiert werden.

Das Arbeiten mit dynamischen Scorecards und einer Modellierungs- und Simulationssoftware auf der Basis des Systemdenkens unterstützt Trainer in optimaler Weise, Unternehmen auf dem Gebiet weiterzuentwickeln, auf dem sie die größten Probleme haben. Das ist der Umgang mit komplexen Herausforderungen.

Literaturtipp:

  • Ballin, D.: Von der Balanced Scorecard zur computerunterstützten Entscheidungsoptimierung, in: SEM RADAR Nr. 2 (2003)
  • Richter, M., Wilms, F. E. P.: Business Performance in der Pharmaindustrie, Teil 1: Vernetztes Denken in der Strategieentwicklung, Pharm Ind. 2008, 60 (1): 65-79
  • Richter, M.: Mit der Apotheke durch die Gesundheitsreform hindurch, in Henning, K., Michulitz, Ch.: Unternehmenskybernetik 2020, Berlin 2009
  • Richter, M.: Blick in die Zukunft mit Synthera®, in SEMRADAR Nr. 2 / 2010

Dr. rer. nat. Margret Richter studierte in Marburg Pharmazie. Sie hat mehrjährige Erfahrung in der Pharmaindustrie und als selbständige Apothekerin. Dr. Richter hat sich spezialisiert auf das Management komplexer Probleme und arbeitet seit 20 Jahren auf den Gebieten Vernetztes Denken, Biokybernetik, Systemtheorien und Evaluation. Als Inhaberin der SOLIDIA Managementberatung hat sie ihre Schwerpunkte in den Gebieten Strategie, Veränderung und Evaluation.

SOLIDIA - Managementberatung
Dr. Margret Richter
Rönkrei 49, D-22399 Hamburg
Tel. 040-6447074, Fax 040-6444645
margret.richter@solidia.de, www.solidia.de

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