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Problemlösungsprozesse initiieren: Die Lenkungswirkung der eigenen inneren Bilder

falko wilms 2012 Falko E. P. Wilms

Problemlösungsprozesse initiieren

Die Lenkungswirkung der eigenen inneren Bilder

Falko E. P. Wilms

Mögliche Formen von Führung und Zusammenarbeit werden maßgeblich geprägt durch die inneren Bilder der Beteiligten. Nachhaltig wirksame Trainings setzen daher bei der Selbsterkenntnis der Beteiligten an.

Ausgangspunkt

Die Bedeutung des Kommunikationsflusses entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung ist kaum zu überschätzen. Für jeden Beteiligten gilt es, die eigene kommunikative Kompetenz so hoch wie möglich zu halten.Entgegen den Aussagen des traditionellen, weithin überschätzten Sender-Empfänger-Ansat­zes hat zwischenmenschliche Kommunikation da­mit zu tun, dass die Beteiligten sich ihrer Gedanken und ihrer Denkgewohnheiten bewusst werden und sich gegenseitig darin irritieren. Die eigenständige kognitive Verarbeitung der erkannten eigenen Irritationen ist Bedingung für ein wirk­liches Verstehen bzw. ein wirkliches Verständ­nis[1].

Direkte Gespräche, die sich an dem Dialog nach Isaacs [2] orientieren, legen sehr starken Wert auf das Schweigen. Die Fähigkeit zu innerem und äußerem Schweigen wird geradezu als eigentliche Grundlage für die Fähigkeiten des Zuhören und des Sprechens angesehen.

Sprechen, zuhören und schweigen

Beim Zuhören geht es darum, die von dem Gesagten und von dem Lärm im eigenen Inneren ausgelösten Reaktionen wahrzunehmen.[3] Und zu erkennen, was jetzt und hier (warum auch immer) als „wesentlich“ erscheint. Sollte dieses „Wesentliche“ als so bedeutsam eingestuft werden, dass es (warum auch immer) „mitteilungswürdig“, also des miteinander Teilens würdig ist, dann – und nur dann – gilt es, losgelöst von den Erwartungen anderer das zu sagen, was man jetzt und hier als „wesentlich“ denkt und fühlt.[4] Schweigen ist hierbei natürlich eine Möglichkeit, etwas miteinander zu teilen. Äußeres und inneres Schweigen ist nötig, um den inneren Ruf hören zu können, den es mit der eigenen Stimme und mit der Autorität des eigenen Wesens zu beantworten gilt.[5]

Bzgl. des untrennbaren Zusammenhangs von sprechen, zuhören und schweigen in einem zwischenmenschlichen Gespräch gilt grundsätzlich:[6]

  • Sprechen ist der Versuch, dem Gegenüber eigene Gedanken(gänge) sprachlich zugänglich zu machen.
  • Zuhören ist der Versuch, die vom Gegenüber sprachlich dargelegten Gedanken(gänge) zu erkunden, um sie für sich zu verwerten.
  • Schweigen kann der Versuch sein, die gehörten versprachlichten Gedanken(gänge) für sich selbst zu verarbeiten oder nach der Verarbeitung eigene Gedanken(gänge) in für den/die Gegenüber nachvollziehbare Formulierungen umzusetzen.

Eigene innere Bilder

Die eigenständige geistige Verarbeitung eigener Ir­ritationen wird maßgeblich geprägt von den im eigenen Innern wirksamen, ineinander verschachtelten Bildern (Abb. 1), die als Relevanzfilter für Einzelbeobachtungen und als Deutungshorizont für als „relevant“ erachteten Beobachtungen wirken. Diese inneren Bilder werden geprägt von gewohnten Gedanken(gängen), lieb gewordenen Einstellungen und angelernten Zuordnungen von Gefühlen

  • gegenüber dem eigenen Wesen (Selbstbild).
  • gegenüber dem Menschen im Allgemeinen (Menschenbild). Dieses Bild umrahmt das eigene Selbstbild, denn das eigene „ICH“ benennt ja einen Menschen.
  • gegenüber der Welt an sich (Weltbild). Da in dieser Welt auch Menschen anzutreffen sind, umrahmt dieses Bild das eigene Menschenbild.

 

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Abb. 1: Die eigenen inneren Bilder

Diese inneren Bilder stehen in enger Wechselwirkung zueinander. Es ist es z.B. langfristig kaum möglich, einerseits zu meinen, Menschen seien von sich aus grausam, brutal und egoistisch und andererseits zu glauben, man selber sei freundlich, liebevoll und altruistisch.

Das Zusammenspiel dieser ineinander verschachtelten inneren Bilder prägt das eigen Er­leben und das eigene Verhalten, auch im betrieblichen Alltag.

Jeder der gewohnheitsmäßig davon ausgeht, Menschen seien eher unfreundlich und auf ihren eigenen Vorteil aus und die Welt sei eine erbarmungslose „Höllenmaschine“, in der jeder gegen jeden arbeitet, der wird eher „robust“ mit anderen zusammenarbeiten und quasi aus vorweg genom­mener Notwehr im Zweifel eher „durchsetzungsstark“ agieren.

Jeder der hingegen gewohnheitsmäßig davon überzeugt ist, dass Menschen eher einander freundlich zugewandt sind, loyal zu ihrer Organisationseinheit (z. B. Projektteam) stehen, auf einen gemeinsamen Erfolg aus sind und die Welt als einen Begegnungsraum von wohlwollenden Menschen und ihrer belebten Umwelt ansehen, der wird eher „teamorientiert“ mit anderen zusammenarbeiten und dabei im Zweifel eher „emotional intelligent“ agieren.

Zusammenarbeit im Projekt

Die miteinander verwobenen Inhalte der hier skizzierten, ineinander verschachtelten inneren Bilder prägen insbesondere in Projektarbeiten die Möglichkeiten und Grenzen von Führung und Zusammenarbeit im betrieblichen Alltag (Abb. 2).

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Abb. 2: Die inneren Bilder im Projekt

  • Mein Selbstbild [7] legt mir u.a. nahe, was ich kann und was ich mag. Beides bestimmt maßgeblich mit, was ich als meinen persönlichen Beitrag zum Erfolg des Projektes ansehe und welches Anspruchsniveau ich an mich anlege.
  • Mein Menschenbild [8] legt mir u. a. nahe, wie ich mich gegenüber anderen Menschen Verhalten möchte und prägt die mir möglichen Formen  der Zusammenarbeit im Projektteam sowie das Anspruchsniveau, das ich an die Projektkultur anlege.
  • Mein Weltbild [9] (übertragen auf ein Projekt könnte man von „Projektbild“ sprechen) legt mir u.a. nahe, wie ich den möglichen ökonomischen Erfolg des Projektes einschätze und welches Anspruchsniveau ich daran anlege.

Fazit

Die direkte zwischenmenschliche Kommunikation wird maßgeblich von den inneren Bildern der Beteiligten mitbestimmt, die dazu auch die Möglichkeiten und Grenzen von Führung und Zusammenarbeit in einem Projekt prägen.

Daher setzen nachhaltig wirksame Verbesserungen interner Formen von Führung und Zusammenarbeit bei der Selbsterkenntnis des Einzelnen an. Mit dem Bewusstwerden der eigenen inneren Bilder und der dazugehörigen gedanklichen Gewohnheiten wird es möglich, die eigene kommunikative Kompetenz zu erhöhen und den Kommunikationsfluss entlang der arbeitsteiligen Wertschöpfung deutlich zu verbessern.

Der Autor:

Dr. Falko E. P. Wilms arbeitet als Trainer, Fasciliator, Berater & Hochschullehrer. Er leitet die Studiengruppe für Organisations-Entwicklung an der FH Vorarlberg in Dornbirn, Österreich.

falko.wilms@fhv.at
www.staff.fhv.at/wf

 

[1]   Vgl.: Wilms, F.E. P.: Ein Gespräch hat weder Sender noch Empfänger, in: TrainerJournal 10/12, S. 25
[2]   Vgl.: Isaacs, W.: Dialog als Kunst, gemeinsam zu denken, Köln 2002
[3]   Vgl.: Isaacs, W.: a. a. O, S. 85
[4]    Vgl.: Isaacs, W.: a. a. O, S. 141
[5]    Vgl.: Isaacs, W.: a. a. O, S. 145
[6]   Vgl.: Jancsary, P. M./Wilms, F. E. P.: Über das Dialogische, Berlin 2008, S. 42; Dies.: Tragfähige Veränderungen im eigenen Verhalten; in: Trainer-Kontakt-Brief 01/2007, S. 13
[7]   Vgl.: Dweck, C.: Selbstbild - Wie unser Denken Erfolge oder Niederlagen bewirkt, München 2009
[8]   Man denke nur an die traditionelen Menschenbilder X und Y von McGregor, vgl.: McGregor, D.: The Human Side of Enterprise: 25th Anniversary Printing, Irwin 1985
[9]   Vgl.: Sandvoss, E. R.: Sternstunden des Prometheus. Vom Weltbild zum Weltmodell. Frankfurt am Main/Leipzig 1996

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