Gut gemeint ist noch lange nicht gut gemacht. Seine Mannschaft erfolgreich führen zu wollen, heißt noch lange nicht, es auch zu können. Wie aber können Unternehmer und Führungskräfte – gerade in der heutigen Zeit – ihre Mitarbeiter dazu (ver-) führen, dass sie hoch motiviert ihre Individualität entfalten und so zu treibenden Kräften werden? Häufig erreichen Chefs durch fehlende Führungsqualitäten gerade das Gegenteil: Sie führen ihre Mitarbeiter ungewollt in die Irre. Woran liegt das? Wieso verschwinden jedes Jahr Dutzende von Top-Unternehmen von den Besten-Listen durch so genanntes Missmanagement, also Irritation?

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Viele Unternehmer leisten tagtäglich Außerordentliches, agieren an allen Fronten und haben sich voll und ganz ihrer Vision verschrieben. Mit Herzblut lenken und leiten sie die Geschicke des Unternehmens und vergessen dabei doch oft eines: Die Wirkung auf das Umfeld des Unternehmens will bewusst erzielt sein. Dass es im Wirtschaftsleben nicht allein auf Leistung ankommt, sondern man diese auch verkaufen muss, ist eine ebenso alte wie immer wieder unterschätze Weisheit. Stellt man Führungskräften und Personalverantwortlichen einmal die Frage, wodurch jemand in ihren Unternehmen Karriere macht, zeichnen sich drei Faktoren ab: 1. die Qualität der Leistung, 2. das Image bzw. die Selbstdarstellung und 3. der Bekanntheitsgrad der Person im Unternehmen. Interessant ist auch die prozentuale Verteilung dieser drei Faktoren: Auf die Leistung entfallen lediglich zehn Prozent, auf das Image 30 Prozent und auf den Bekanntheitsgrad satte 60 Prozent. Welche Fähigkeit aber hilft schneller auf sich aufmerksam zu machen, als die Fähigkeit zur öffentlichen Rede?

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„German Angst“ ist in den USA ein geläufiger Begriff und steht für Zögerlichkeit, die in Übersee als typisch deutsch empfunden wird. Viele Menschen haben Angst: Angst vor den drohenden Folgen des Klimawandels, Angst vor der Zukunft allgemein und gerade jetzt, in der Finanzkrise, auch verstärkt Angst vor Jobverlust oder dem Scheitern des Unternehmens. Doch wie real sind die Auswirkungen der Krise wirklich? Sind tatsächlich alle Branchen von den Auswirkungen unmittelbar oder mittelbar betroffen oder ist es nicht zum Teil auch so, dass Ängste und Befürchtungen ihren Teil dazu beitragen?

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„Oberstes Prinzip jedes marktorientierten Handelns ist es, Kun­dennutzen zu schaffen.“ Prägnanter als mit diesem Zitat des ja­panischen Ökonomen Kenichi Ohmae, der mit insgesamt 140 Veröffentlichungen unser heutiges Marketingwissen enorm be­reichert hat, lässt es sich nicht ausdrücken, welche außerge­wöhnlich wichtige Rolle der Kundennutzen für den Markterfolg spielt. Allerdings wird jener Kundennutzen, als notwendige Basis für eine strategische, zielgerichtete Planung, von vielen Unter­nehmen nicht deutlich genug erkannt. Und das kann er auch nicht, weil er bislang mangels Messbarkeit, für alle Beteiligten eher verschwommen wahrnehmbar ist. Unternehmen nehmen an, dass sie Kundennutzen bieten, allerdings meistens aus der eigenen Sicht und nicht so, wie der Kunde ihn wahrnimmt.

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Wie können Coachings so gestaltet werden, dass sie sowohl klärend und entlastend wirken als auch nachhaltige Veränderungen ermöglichen? Wie können Klärungs- und Bewältigungsaspekte (vgl. Grawe 1994) kombiniert und nachhaltig verhaltenssteuernd integriert werden? Der Neologismus »Narrativ-behaviorales Neuro-Coaching« resultiert aus dem Versuch, die Anforderungen an erfolgreiche Coachingprozesse begrifflich auf einen Punkt zu bringen: »narrativ« verweist auf die Rolle von Erzählungen für die Konstruktion von Identität und Handlungsfähigkeit, »behavioral« auf die erwünschte Verhaltensänderung und »neuro« auf die Integration neurophysiologischer Erkenntnisse.

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