Josef Maiwald

Konsensieren im öffentlichen Leben Synergien sind tragfähiger als gute Kompromisse Interview von Josef Maiwald mit Dr. Linus Strothmann Das Systemische Konsensieren (SK) ist eine sehr mächtige Methode, mit deren Hilfe man strukturiert Lösungen auch zu komplexen und schwierigen Fragestellungen und Problemen erarbeiten und die Akzeptanz für jede Lösung ermitteln kann. Damit wissen Entscheidungsträger bereits zum Zeitpunkt der Entscheidung, ob eine Entscheidung akzeptiert ist oder er-hebliches Konfliktpotenzial in sich birgt. SK lässt sich mit vielen bewährten methodischen Ansätzen kombinieren und passt daher gut in bewährte Strukturen. Die Vorteile sind aber: SK führt in einem strukturierten Prozess zu innovativeren und trag-fähigeren Lösungen. Josef Maiwald: Das Thema Bürgerbeteiligung scheint an Bedeutung zu gewinnen. Ist das ein Modehype oder ein künftiges Muss ”“ was antworten Sie Skeptikern? Dr. Linus Strothmann: Es ist beides. Auf der einen Seite ist es richtig, dass das Thema Bürgerbeteiligung einen gewissen Hype aufweist. Immer wieder wird zum Beispiel generell mehr Bürgerbeteiligung gefordert, ohne dass klar ist, wofür eigentlich und was ist das Ziel ist? Dabei ist gerade auf der kommunalen Ebene oft der Kontakt zwischen ehrenamtlichen Politikern und den Einwohnern einer Stadt relativ eng und gut. Da fragen sich Kommunalpolitiker dann schon auch mal, warum es nun ein komplexes Bürgerbeteiligungsverfahren, oft verbunden mit hohen Kosten für externe Dienstleister, braucht, wenn sie doch eigentlich schon Einwohnersprechstunden, offene Fraktionssitzungen und viele Gespräche „auf der Straße“ anbieten. Hinzu kommt, dass die formelle Bürgerbeteiligung zum Beispiel bei allen Bebauungsplänen seit Jahrzehnten existiert. Auf der anderen Seite muss man aber auch betonen, dass die Vergangenheit gezeigt hat, dass gerade große Bauvorhaben, Standortentscheidungen und Entwicklungskonzepte ohne Bürgerbeteiligung meist dazu führen, dass dann in einem späten Stadium der Planung die Menschen auf die Barrikaden gehen. Eine frühzeitige Bürgerbeteiligung macht Planungen nicht komplizierter, sondern letzten Endes einfacher. Und oft haben die Menschen auch wirklich gute Ideen. Welche Themen sind besonders geeignet? Im Normalfall wählen wir ein politisches Gremium für vier Jahre und wissen durch Wahlprogramme auch, wer für welche Inhalte steht (so die Theorie). Bürgerbeteiligung ist vor allem bei solchen Themen sinnvoll, die entweder einen Zeithorizont haben der weit über eine Legislaturperiode hinausgeht, z.B. der Bau neuer Infrastruktur oder Stadtentwicklungskonzepte, zum anderen bei Themen, wo nicht klar ist, wie die Einwohnerschaft dazu steht, weil es im Wahlkampf vielleicht keine Rolle gespielt hat. Geeignet sind grundsätzlich Themen, bei der die Gemeinde handlungsbefugt ist und Entscheidungsspielräume hat und die eine gewisse Bedeutung für die Gemeinde als Ganzes oder zumindest für einen Teilbereich haben. Beachten muss man aber immer, dass ein gutes Beteiligungsverfahren zuvor mit den Entscheidungsträgern abgestimmt wurde. Nur wenn die Entscheidungsträger sich z.B. grundsätzlich 5 Standorte für ein neues Freibad vorstellen können, macht es Sinn auch zu allen 5 Standorten mit Einwohnern zu diskutieren. Gibt es seitens der Entscheidungsträger bei einem Thema keine Ergebnisoffenheit, dann sollte man sich die Beteiligung vielleicht lieber sparen. Gibt es Themen, die grade für den Start besonders geeignet sind? Meist hat man nicht den Luxus sich „für den Start“ ein Thema auszuwählen, sondern der Schrei nach systematischer Bürgerbeteiligung kommt bei konkreten Vorhaben. Wenn man den Luxus hat und eine Art „Neustart Bürgerbeteiligung“ vorhat, dann bietet es sich an, sich zunächst einmal mit der Bürgerbeteiligung selbst zu beschäftigen. Was versteht man darunter? Wie kann man die Repräsentative Demokratie durch Bürgerbeteiligung stärken? Wie bringen wir mehr Menschen in den normalen politischen Prozess? Wenn man diese Fragen mit Verwaltung, Politik und Bürgerschaft diskutiert, schafft man eine gemeinsame Basis dafür, dass Bürgerbeteiligung bei zukünftigen Vorhaben gelingt. Diese Prozesse fasst man meist als Leitlinienentwicklung zusammen. Welche Themen haben Sie schon bearbeitet? Integriertes Stadtentwicklungskonzept, Verkehrsentwicklungskonzept, Parkraumkonzept, Standort für ein Hallenbad, Ausstattungsmerkmale des Hallenbads, Stadtspaziergänge, Nahverkehrsangebote, inklusiver Teilhabeplan, Bibliothekserweiterung u.v.m. Welche Methoden wenden Sie am häufigsten an? Ich unterscheide zwischen Verfahren und Methode. Sehr erfolgreich haben wir ein Verfahren immer wieder angewendet, das ich als zweifache Beteiligung bezeichnen würde. Dabei bereiten wir einen Workshop zu einem Thema, beispielsweise zum Parkraumkonzept, mit Planern und Verwaltungsmitarbeitern vor und führen diesen Workshop dann zweimal durch. Einmal laden wir offen ein und versuchen möglichst viele Einwohner, Vereine, Initiativen und die Politik einzubeziehen. Auch mit hohem Aufwand kann man bei solchen Veranstaltungen nicht verhindern, dass sich meist doch eine recht homogene Gruppe zusammenfindet, die die Gesamtgesellschaft nur sehr schlecht widerspiegelt. In dem zweiten Workshop wählen wir daher Personen in einer geschichteten Zufallsauswahl aus dem Melderegister aus. Ich verwende dann viel Zeit darauf, diese Personen davon zu überzeugen auch zu kommen, um so auch die Menschen in den Prozess zu integrieren, die sonst fernbleiben würden. Mit dieser Art „Kontrollgruppe“ bekommen wir nicht nur repräsentativere Ergebnisse, sondern oft auch eine wesentlich stärkere Meinungsvielfalt. Was die Methoden angeht, kann man nicht eine aussuchen, die besonders geeignet ist. Es gibt aber ein paar wichtige Grundsätze, die sich bewährt haben: 1. In Kleingruppen diskutieren und arbeiten, trotzdem auch in der Gesamtgruppe die Ergebnisse nochmal zusammentragen. 2. In Kleingruppen zunächst einmal der Reihe nach alle zu Wort kommen lassen, ehe man die Diskussion öffnet. 3. Bewährt hat sich eine Dreiteilung: 1 Teil Information, 2 Teile Beteiligung mit zwei verschiedenen Methoden. Dabei gehe ich oft so vor, dass die erste Methode eher versucht Meinungen abzubilden, zu sammeln, z.B. auf Zetteln und dann darüber zu diskutieren was ist Konsens, wo ist der größte Dissens und letzten Endes auch Vorschläge zu erarbeiten. Die zweite Methode dient dann meist dem Zweck wieder zurück zu einer Gesamteinschätzung zu kommen, z.B. über Methoden zur Priorisierung, Aufstellungen zu Varianten usw. Wie Sie schon merken, ähnelt das dem Ablauf beim systemischen Konsensieren, mit Vorschlagsphase und Bewertungsphase. Daher halte ich die Methode auch für Beteiligungsveranstaltungen für so gut geeignet. Man braucht halt beides: Das Arbeiten an Vorschlägen und die Bewertung dieser. Das systemische Konsensieren hat dabei auch den großen Vorteil, dass es in der kurzen Zeit die oft zur Verfügung steht, trotzdem zu Ergebnissen führt an denen alle gleichermaßen teilhaben konnten. Und es ist auch mit sehr großen Gruppen noch möglich. Was sind aus Ihrer Sicht die größten Stolpersteine? Zu glauben es gibt kein win/win, sondern irgendjemand muss ja verlieren. Beteiligen wo eigentlich gar keine Spielräume da sind. Nicht klar kommunizieren, dass die Entscheidung beim gewählten Gremium bleibt Die Verwaltung und Politik nicht von Anfang an mit einbinden. So zu tun als gab es bisher keine Bürgerbeteiligung. Es ist ganz wichtig, auch wenn auf den ersten Blick in dieser Richtung nichts passiert ist, nochmal genauer hinzusehen. Meist stellt sich raus: Es gab schon Versammlungen, Befragungen etc. und somit gibt es auch schon Erfahrungen. Zu denken, man weiß alles. Nichts ist wichtiger als immer wieder Fragen zu stellen, sich zu versichern, dass das Gesagte richtig verstanden wurde und sich einfach eine Neugierde für die Meinung anderer zu bewahren. Und dazu gehört dann auch, alle Veranstaltungen zu evaluieren. Und was war Ihr persönliches Highlight in Sachen Bürgerbeteiligung? Oh, da gibt es ein paar. Eines war, als am Ende eines Workshops mit ausgelosten Einwohnern ein Herr zu mir kam und sagte, er sei überrascht, dass seine Meinung ja tatsächlich gefragt war. Ein anderes war, dass ich Menschen, die bei einer Zufallsauswahl dabei gewesen waren und zuvor nie eine Bürgerbeteiligungsveranstaltung besucht hatten, dann im nächsten Verfahren auf einer offenen Veranstaltung gesehen habe. Gerne erinnere ich mich auch an meine erste richtige große Veranstaltung mit fast 200 Personen als es um den Standort für ein Hallenbad ging. Zum Abschluss haben wir eine Aufstellung zu den drei Varianten in der Stadthalle gemacht. Jeder konnte sich im Dreieck der Varianten so aufstellen, wie er zu den Varianten stand. Diese vielen Menschen nach all den Diskussionen ihre Meinung mal mit ihrem Körper zeigen zu sehen und dabei auf einen Blick einen Eindruck zu bekommen, welche Variante vielleicht die beste ist, das war schon beeindruckend. Mehr… Dr. Linus Strothmann ist seit Juli 2019 Referent für Einwohnerbeteiligung in der Stadt Werder (Havel). Zuvor war er drei Jahre lang in der Stadt Falkensee für die Bürgerbeteiligung zuständig. In Sachen Bürgerbeteiligung mittels SK kooperiert er künftig mit Josef Maiwald von SmarterLife. zu Josef Maiwald… Fragen zu SK und methodischen Feinheiten: redaktion@smarterlife.de Maiwald, Josef: Smart entscheiden! Methoden und Strategien, die Sie voranbringen · privat · beruflich · gesellschaftlich. Holzkirchen 2019, A-BiS GmbH Maiwald, Josef: Smart entscheiden! Systemisches Konsensieren für Führungskräfte. Holzkirchen: A-BiS GmbH, 2018 www.smarterlife.de Wichtiger Hinweis: Seminarteilnehmer­Innen bestätigen, dass sie erst im Seminar das Besondere der Methode richtig begriffen haben. Wir bieten daher einen Trainer-Workshop: Einführung Systemisches Konsensieren für Trainer, Berater und Coaches an. Hier finden Sie auch weitere Beiträge zum Thema SK…  

Konsensieren und Synergien im Sinne der 3. Alternative nach Stephen R. Covey Synergien sind tragfähiger als gute Kompromisse Josef Maiwald Viele assoziieren den Begriff „Synergie“ leider mit „Rationalisierung“ und „Personalabbau“ in Unternehmen. Ich möchte ihn hier aber im ursprünglichen, ausgesprochen positiven Sinne verwenden. Demnach bedeutet er nämlich das Zusammenwirken von Lebewesen, Stoffen oder Kräften im Sinne von „sich gegenseitig fördern“ und eines daraus resultierenden gemeinsamen Nutzens.  Zwei-Alternativen-Denken spaltet Das 2-Alternativen-Denken Falsche Frage – schlechte Lösung Wenn es um Entscheidungen geht, tritt leider allzu oft der Gemeinsinn in den Hintergrund und ein egoistisches Machtgeplänkel in den Vordergrund. Systematisch verstärkt wird dies durch eine ungünstige Fragestellung, die Stephen R. Covey als „2-Alternativen-Denken“ bezeichnet. Die beiden Alternativen können sein: Freund <> Feind Regierung <> Opposition Flucht <> Angriff mein Weg <> dein Weg pro <> kontra ja <> nein entweder <> oder Diese simple Zweiteilung wird der Komplexität der Welt meistens nicht gerecht. Es geht selten um schwarz oder weiß – in den meisten Fällen sind auch Schattierungen möglich oder wir bringen sogar auch noch unterschiedliche Farben in Spiel. Das Fatale am 2-Alternativen-Denken ist, dass wir im Kontext von Entscheidungen schnell anfangen, in Lagern zu denken. Wir suchen einseitig nach Argumenten, die unsere Position stärken und die die Position der Gegner schwächen. Unweigerlich driften wir auseinander, anstatt aufeinander zuzugehen. Wenn 2-Alternativen-Denker merken, dass sie im Kampf unterliegen könnten, suchen sie häufig einen Rechtsbeistand, der ihnen hilft, die eigene Position zu stärken. Im politischen Kontext beobachten wir nicht selten, dass Fairplay und die Wahrheit auf der Strecke bleiben. In Schmutzkampagnen entfernt man sich weit von der Sache, um die es eigentlich gehen sollte. Kompromiss – die schlechteste aller guten Lösungen Im günstigen Fall kommen die Kontrahenten oder Lager früher oder später zur Vernunft und man findet einen Kompromiss – also einen Mittelweg, bei dem beide Seiten etwa gleich viele Abstriche machen. Ein Kompromiss ist aus meiner Sicht immer nur ein Notbehelf, wenn man nichts Schlaueres findet. Denn im Grunde ist ein Kompromiss eine Lose-lose-Lösung (Verlust-Verlust-Lösung). Kreative Synergielösungen Befriedigender sind Synergielösungen, die ein Win-Win generieren. Das häufig zitierte Lehrbuchbeispiel erzählt von zwei Schwestern, die sich um eine Orange streiten. Im Streit ist die Perspektive des 2-Alternativen-Denkens dominant: „Bekomme ich die Orange oder Du?“. Der Kompromiss wäre die Lösung, dass man geschwisterlich teilt, dass also jede Schwester auf eine Hälfte verzichtet (lose-lose).  Kreative Synergielösung und Win-Win Eine 3. Alternative, also eine kreative Synergielösung lässt sich nur finden, wenn die Schwestern nicht nur ihre Position „Ich möchte die Orange“ erklären, sondern wenn sie sich gegenseitig ihr Anliegen verständlich machen. Hierzu ist empathisches, achtsames Zuhören erforderlich. Im Lehrbuch sind die Schwestern dazu natürlich in der Lage. Sie erfahren daher, dass eine die Orangenschale als Gewürz für einen Kuchen benötigt und die andere Fruchtfleisch und Saft für einen leckeren Drink. Die elegante Synergielösung kann folglich so aussehen, dass zuerst die eine Schwester so viel Schale in ihren Teig reiben darf wie sie will und dass sie anschließend die komplette Orange der Schwester übergibt, die sie für ihre Zwecke nutzen kann. Soweit das Lehrbeispiel. Haben Sie schon einmal in der gemeinsamen Lösungsfindung erlebt, dass Sie mit bestimmten Vorstellungen in ein Gespräch gegangen sind, dass sich durch die Gesprächspartner neue Gesichtspunkte ergaben? Und dass durch das gemeinsame Brainstorming und Arbeiten an Lösungsansätzen schließlich eine Lösung ergab, die das Prädikat „smarte Synergielösung“ verdient?  Wenn ja, dann heißt das, Sie haben ein echtes Win-Win generiert und die Beteiligten konnten sagen: „Die nun gefundene Lösung gefällt mir viel besser als das, was ich ursprünglich im Sinn hatte.“ Vorteile von Win-Win-Lösungen Solche Win-Win-Lösungen haben erhebliche Vorteile. Hier nur ein paar wenige Vorteile, Ihnen fallen bestimmt noch viel mehr ein: Die Gruppe wird nicht gespalten in Gewinner und Verlierer. Alle Beteiligten sind zufriedene Gewinner. Das gemeinsame Erfolgserlebnis motiviert zur weiteren konstruktiven Zusammenarbeit. Vielleicht stimmen Sie mir zu, dass es im Vergleich zu einem Erfolg für sich selbst viel erfüllender ist, wenn man ein Ergebnis erreicht, das einen selbst und auch die Gesprächspartner zufrieden stimmt. Im Übrigen sind solche Lösungen, die nur Gewinner kennen, nicht nur für den Moment gut, sie sind auch nachhaltiger. Bei einer Synergielösung gibt es keinen Grund, das Ergebnis nachträglich anzuzweifeln, nachzukarten oder die vereinbarten Maßnahmen zu boykottieren. Tipps zum Entwickeln von Synergielösungen Legen Sie sich nicht vorschnell auf eine Position fest, die Sie „durchboxen“ wollen – schon gar nicht, bevor Sie die Vorstellungen der Gesprächspartner verstanden haben. Positionen der Gesprächspartner hinterfragen: Was sind die Anliegen die zu einer bestimmten Position geführt haben? Gibt es alternative Lösungen, die diese Anliegen auch oder vielleicht sogar besser erfüllen? Nehmen Sie Anliegen und Bedürfnisse der Gesprächspartner ernst. Haben Sie ein echtes Interesse am Gesprächspartner. Covey schlägt vor: erst verstehen und dann verstanden werden. Im Alltag sind viele Menschen leider nur darauf bedacht, ihre Sichtweise darzustellen. Empathisches Zuhören ist wichtig, um nachvollziehen zu können, worum es den Gesprächspartnern geht. Verlassen Sie sich nicht nur auf Empathie und Gesprächstechnik. Lernen Sie auch Methoden, die helfen in einem kreativen Prozess Synergielösungen systematisch zu generieren. Eine besonders mächtige Methode ist das Systemische Konsensieren. Dieser Artikel ist ein Auszug aus meinem Buch „Smart entscheiden„ Mehr … Zum Autor … Fragen zu SK und methodischen Feinheiten: redaktion@smarterlife.de Maiwald, Josef: Smart entscheiden! Methoden und Strategien, die Sie voranbringen · privat · beruflich · gesellschaftlich. Holzkirchen 2019, A-BiS GmbH Maiwald, Josef: Smart entscheiden! Systemisches Konsensieren für Führungskräfte. Holzkirchen: A-BiS GmbH, 2018 „Akzeptanzbarometer„ (die Sonntagsfrage einmal ganz anders) www.smarterlife.de  Im TrainerJournal haben wir bereits einige Artikel mit Praxisbeispielen zum Thema Systemisches Konsensieren veröffentlicht. Wichtiger Hinweis: SeminarteilnehmerInnen bestätigen aber immer, dass sie erst im Seminar das Besondere der Methode richtig begriffen haben. Daher bietet das Trainertreffen folgende Workshops an:- Intensiv-Workshop: Besprechungen und Entscheidungen - Widerstand ist nützlich. Systemisches Konsensieren in Gruppen, Teams und bei Einzelentscheidungen- Trainer-Workshop: Einführung Systemisches Konsensieren für Trainer, Berater und Coaches. Entscheidungsfindung in Gruppen, Teams und bei Einzelentscheidungen

Systemisches Konsensieren Das kreative Potenzial in Bedenken und Widerstand Josef Maiwald Von guten Demokraten wird verlangt, sich in Fällen, in denen sie mit ihrer Meinung zur Minderheit gehören, der Entscheidung der Mehrheit zu beugen. Dieses demokratische Prinzip wird hoch gehalten – meist mit dem Hinweis, dass Diktaturen ja noch ungerechter seien. Übersehen wird dabei, dass es „die eine“ Demokratie nicht gibt. Demokratische Systeme und Entscheidungsverfahren können mehr oder weniger gut sein. Wahlen nach dem üblichen demokratischen Mehrheitsprinzip haben durchaus methodisch eklatante Schwächen. Die gute Nachricht: es gibt längst bessere Alternativen! Unabhängig von methodischen Überlegungen haben Sie sicher schon erfahren, dass selbst Abstimmungen in kleinen Gruppen oft große Unzufriedenheit folgt, da sich die Überstimmten als Verlierer fühlen und verärgert sind, denn ihre berechtigten Interessen wurden nicht berücksichtigt. Diese Unzufriedenheit führt häufig dazu, dass Beschlüsse boykottiert werden, rechtliche Schritte folgen, und dass im Extremfall die Gruppe bei ihrer Aufgabe blockiert wird. Mit Systemischem Konsensieren gewinnt jeder Vor der kurzen Methodenbeschreibung von Systemischem Konsensieren (SK) möchte ich die wichtigsten Vorzüge nennen, die ich aus 10-jähriger Praxis als Anwender von und Ausbilder für Systemisches Konsensieren bestätigen kann: SK ist außerordentlich variabel und kann je nach Komplexität, Fragestellung und Tragweite des Ergebnisses situativ angepasst werden Einwände oder Widerstände gegen vorhandene Vorschläge werden genutzt, um tragfähigere Vorschläge zu erarbeiten. Durch SK entwickelt sich ein konstruktives Klima in der Gruppe, das rücksichtsvolle Lösungen begünstigt; das Zusammengehörigkeitsgefühl wird gestärkt. Eine Entscheidung im Sinne der gemeinsamen Ziele und Werte sowie eine größtmögliche Annäherung an den Konsens werden möglich. Die Kreativität und kollektive Intelligenz der Gruppe wird genutzt. Oft findet die Gruppe zu einer kreativen Synergielösung, die zu erfolgreicheren Maßnahmen führt, als das, was einzelne Gruppenmitglieder davor im Sinn hatten. Es kommt immer zu einer Entscheidung. Vetorechte gibt es nicht, eine Blockierung ist nicht möglich. Nicht nur die Besprechungskultur ändert sich nachhaltig. Ob in Familie, Verein, Unternehmen, auch Arbeitsklima und Miteinander bessern sich maßgeblich. Einräumen muss ich allerdings, dass sich meine Erfahrungen auf Gruppen von unter 100 Personen beschränken. Ob sich die positiven Effekte auch bei einer deutlich größeren Personenzahl – wie etwa bei Bürgerentscheiden - zeigen, muss erst noch geprüft werden. Eine kurze Anleitung SK entwickelte sich aus Überlegungen von Siegfried Schrotta und Erich Visotschnig, die als Systemanalytiker für IBM tätig waren. Mit ihrem, im EDV-Kontext geschulten systemischen Blick, fiel ihnen auf, dass Entscheidungsprozesse in Gruppen, die meistens auf die übliche Mehrheitsentscheidung hinauslaufen, systembedingt eine negative Dynamik entwickeln; Dissens und Streit werden begünstiget. Es scheint also fast normal zu sein, dass sich die Teilnehmer einer Diskussion in unterschiedliche, oft unversöhnliche Lager spalten. Die Kombination aus persönlichem Ehrgeiz, sich durchsetzen wollen und die methodische Herangehensweise ist dafür prädestiniert. Widerstand ernst nehmen und als kreatives Potenzial nutzen SK unterstützt das fatale Konkurrenzprinzip und den Durchsetzungswillen nicht (vgl. auch Artikel „Gemeinsinn macht Sinn“). SK setzt auf rücksichtsvolle Entscheidungen, die alle mittragen können. Es geht also nicht darum, abweichende Meinungen per Mehrheitsbeschluss niederzumachen. Die allen SK-Methoden und SK-Werkzeugen zugrundeliegende Basis ist: Widerstand ernst nehmen und als kreatives Potenzial nutzen. Die Herausforderung: Diese Grundhaltung wirklich zu verinnerlichen und Bedenken und Gegenargumente nicht als hinderliche Bremsblöcke zu empfinden ist nicht leicht. Durch SK bietet sich aber eine praktikable Methodik, bei der die Beteiligten immer wieder erleben, dass die vorgebrachten Bedenken ein guter Prüfstein und Stresstest für Lösungsvorschläge sind. Und häufig gelingt es, gerade durch die Gegenargumente gute Vorschläge deutlich zu verbessern. Beispiel: Dimmer Hier eine Analogie aus der Elektrotechnik: Sie haben sicher schon einen Dimmer bedient, der die Helligkeit von Lampen reguliert. In Haushalten hierzulande beträgt die Spannung 220 Volt. Durch den Dimmer regulieren Sie den elektrischen Widerstand. Je geringer der Widerstand, desto heller leuchtet die Lampe. In Gruppen ist es ähnlich: die beteiligten Menschen haben eine bestimmte Zeit und Energie zur Verfügung. Statt, wie üblich zu versuchen, die Motivation (Spannung) zu erhöhen, ist es genauso sinnvoll, Hürden und Hemmnisse zu entfernen (Widerstand verringern). Genau hier setzt SK an. Bedenken und Widerstände werden aktiv aufgegriffen und nach Möglichkeit integriert. Hier die Grundstruktur, die nach Bedarf verkürzt oder ausgebaut werden kann: 1. Formulieren einer geeigneten Fragestellung 2. Suche, bzw. Erarbeitung von Lösungsoptionen3. Bewertung der Vorschläge, damit Messung des Konfliktpotenzials4. Meinungsbild5. ggf. strukturierte Diskussion auf der Basis des Meinungsbildes6. Entscheidung der Gruppe (die, je nach der formalen Kompetenz der Gruppe, auch eine Empfehlung an Entscheider sein kann) Entscheidend beim SK ist, dass über Lösungsoptionen nicht wie beim Mehrheitsverfahren abgestimmt wird. Beim SK bewertet jedes Gruppenmitglied jede Alternative, bei der Standardversion auf einer Skala von 0 bis 10. Da das Konfliktpotenzial gemessen werden soll, bedeutet 0 „es spricht nichts dagegen“, 10 „maximaler Widerstand, kommt für mich nicht in Frage“, die Zwischenwerte erlauben eine beliebige Abstufung. Die Excel-Tabelle zeigt so ein Meinungsbild. Bei diesem Fallbeispiel ging es um die Lösung eines langjährigen Disputes, ob und wie die Wege in einem Park neu gestaltet werden sollen. Für den Lösungsprozess förderlich ist, dass relativ früh nach der Sammlung der Optionen eine Bewertung stattfinden kann. Das Meinungsbild zeigt nicht die Entscheidung, sondern den aktuellen Diskussionsstand. Die vielen hohen Werte für die Vorschläge „Hängebrücke“ und „Tunnel“ zeigen klar, dass diese Optionen kaum Chancen haben. Die Möglichkeit, „alles so lassen“ ist ebenso durchgefallen. Folglich zeichnet sich die Lösung in der ersten Reihe, ggf. in Kombination mit anderen, hochakzeptierten als realisierbar ab. Derart gestaltete Lösungsprozesse werden von den Beteiligten als fair, transparent und fruchtbar erlebt. In SK-erfahrenen Gruppen ergibt es sich, dass gar keine Zahlen mehr zur Bewertung erhoben werden und das Verfahren immer weiter abgekürzt wird. Die zweitschnellste Variante ist die so genannte Einwandfrage: „Ich schlage vor … - gibt es dagegen Einwände?“. Wenn diese Frage ernst gemeint ist und keine Einwände geäußert werden, kann man sich einigermaßen sicher sein, dass alle mitgehen. Dem Argument „Ich hätte Euch gleich sagen können, dass das nicht funktioniert, aber ich war in der Minderheit“ ist die Basis entzogen. Die schnellste Möglichkeit ist achtsamer Umgang mit möglichen Bedenken und Widerständen: Gibt es Teilnehmer, die beispielsweise die Stirn runzeln oder skeptisch schauen? Leider kann ich jetzt nicht sehen, ob Sie beim Lesen zustimmend genickt oder eher skeptisch geschaut haben. Doch würde es mich wundern, wenn Sie jetzt keine Fragen hätten. Die Ausbildung zum SK-Moderator dauert ja auch mehrere Tage. Und sogar gestandene Trainer und Mediatoren sagen, dass fünf Tage eher zu wenig sind, da SK vielfältige Möglichkeiten bietet. Es ist nicht ganz einfach, komplexe Lösungsprozesse so einzufädeln, dass sie möglichst schnell und mit wenig „Geburtswehen“ zu guten Ergebnissen führen, aber es ist lohnend! Sind Sie jetzt neugierig geworden? Vielleicht mögen Sie noch mehr über SK lesen oder eine Veranstaltung besuchen? Es würde mich freuen. Denn die oben genannten Vorteile sprechen meines Erachtens für sich. Mehr… zum Autor.. zur SK und für methodische Feinheiten: redaktion@smarterlife.de Smart entscheiden! Methoden und Strategien, die Sie voranbringen.., Josef Maiwald, 2014 Smart entscheiden! Systemisches Konsensieren für Führungskräfte, Josef Maiwald, 2018 weitere Artikel zu SK auf TTweb Weiterbildungen zu SK für Trainer "Akzeptanzbarometer“ (die Sonntagsfrage einmal ganz anders): www.smarterlife.de Bildnachweis: Josef Maiwald / Detlef Korus  Workshops zum Erlernen des Systemischen Konsensierens..  

Der Schlüssel zum konstruktiven Wandel Kollektive Intelligenz plus Werteorientierung Josef Maiwald und Tom Müller Laut Darwins Beobachtungen natürlicher Vorgänge beruht die Evolution in erster Linie auf zwei Prinzipien: Zum einen sorgt der Zufall für Variationen in der Erbausstattung. Diese sind von Generation zu Generation minimal. Zum anderen gibt es ein Prinzip der Verdrängung, bzw. „Survival of the Fittest“. Demnach setzen sich die anpassungsfähigsten Spezies durch – diejenigen, die mit den Umweltbedingungen und -Veränderungen am besten zurechtkommen. Andere Arten verschwinden. Darwinismus ist out! Dieser so postulierte Konkurrenz- und Verdrängungskampf inspirierte unsere Gesellschaft und die Prinzipien der Wirtschaft. Es gilt das Motto „Konkurrenz belebt das Geschäft“ und der freie Markt sorgt für eine gute Balance zwischen Angebot und Nachfrage. Wer so denkt, ist nicht mehr ganz auf der Höhe der Erkenntnisse! Denken Sie bitte daran, wenn das nächste Mal Politiker argumentieren, z.B. Griechenland müsse an seiner internationalen Konkurrenzfähigkeit arbeiten. Inzwischen ist klar: Darwin lag nicht ganz falsch. Doch seine Theorie ist nicht umfassend genug. In Zeiten von Ressourcenknappheit sind Konkurrenz und Kampf tatsächlich vordergründig. In der Natur spielen aber Kooperation und Kommunikation eine gewichtige, wenn nicht sogar die wichtigere Rolle. Unterschiedliche Arten stärken ihre Überlebensfähigkeit, indem sie Symbiosen eingehen. Zum Beispiel die Fortpflanzungssymbiose von Bienen, Hummeln und Schmetterlingen mit Blütenpflanzen. Menschen sind ohne die Symbiose mit unterschiedlichen Bakterien die Haut, Lunge, Darm und sämtliche Körperöffnungen besiedeln, überhaupt nicht lebensfähig. Aktuelle wissenschaftliche Erkenntnisse belegen die Vorteile von Kommunikation und Kooperation. Es gibt Hinweise, dass unser Erbgut kreative Elemente enthält. Genome haben lt. Prof. Joachim Bauer (Arzt und Evolutionsforscher) sensorische Eigenschaften. Sie können über molekulare Signale feststellen, wenn sich die Umweltbedingungen vital bedrohlich ändern. In Krisensituationen kann dadurch ein evolutionärer Entwicklungsschub initialisiert werden. Strategische Allianzen von Unternehmen sind erfolgreicher Psychologie und Gehirnforschung belegen die Bedeutung der Kooperation ebenfalls: Normale Menschen vermeiden es, anderen Schmerz zuzufügen. Unter anderem bewirken Spiegelneuronen im Nervensystem, das wir mitleiden, wenn wir mitbekommen, dass es anderen schlecht geht. Bei fairem Verhalten und Kooperation hingegen schüttet unser System Glückshormone aus. Der Trendforscher Jörg Melzer geht davon aus, dass strategische Allianzen von Unternehmen wie etwa die von VW und Ford beim VW Sharan bzw. Seat Alhambra und dem Ford Galaxy zukunftsweisend sind. Reines Konkurrenz- und Wettbewerbs-Denken sei nicht mehr angemessen. In unserer vernetzten Gesellschaft zahle sich ein kooperatives Mindset und die gemeinsame Erarbeitung von Win-Win-Lösungen immer mehr aus. Kollektive Intelligenz versus Dummheit Von kooperativen Win-Win-Lösungen ist es nur noch ein kurzer Gedankensprung zur kollektiven Intelligenz. Schon Aristoteles stellte in seiner Summierungsthese fest, dass die Entscheidung einer größeren Gruppe besser sein kann als die einer kleinen, sogar dann, wenn die kleine Gruppe besonders fachkundig erscheint. In der Literatur zur Schwarm-, Gruppen- bzw. Kollektiver-Intelligenz finden sich unzählige Beispiele, zu welchen kollektiven Leistungen Tiere und Menschen fähig sind. Zugvögel sparen ohne theoretisches Wissen über Aerodynamik bis zu 20 Prozent Energie, indem ihr Schwarm in einer V-förmigen Formation fliegt. Ein schönes Beispiel menschlicher Gruppen-Intelligenz ist z.B. Wikipedia. Und in Projektteams zeigt sich immer wieder, dass gegenseitige Inspiration deutlich bessere Ergebnisse bringt, als nur die Summe von Einzelleistungen. Doch der Spruch „Viele Köche verderben den Brei“ weist darauf hin, dass man sich gegenseitig auch blockieren kann. Durch negative Gruppendynamik können die negativen Effekte überwiegen. Gunter Dueck widmete diesem Problem ein ganzes Buch: „Schwarmdumm - So blöd sind wir nur gemeinsam“. Er beklagt, dass wir unsere Intelligenz aus persönlichem Ehrgeiz gegeneinander nutzen. Die Intelligenz der einzelnen Individuen hebt sich dabei auf und endet in großer Gesamtdummheit. Intelligenz braucht Werte und innovative Methoden Üblicherweise werden gemeinsame Ziele, ein funktionierender Informationsaustausch und kognitive Vielfalt als Voraussetzung für intelligente Gruppenleistungen genannt. Dabei konzentriert sich individuelles Denken oft zu eng auf die eigene Sippe, auf kurzfristigen Erfolg und zu wenig über den eigenen momentanen Tellerrand hinaus. Gruppen-Intelligenz kann dadurch benutzt werden, um noch raffiniertere Waffen zu bauen, die Bevölkerung mittels Big Data immer besser zu durchleuchten und zu kontrollieren oder Bauern weltweit durch hybrides, nicht fortpflanzungsfähiges Saatgut immer weiter in Abhängigkeit zu treiben. Ohne Werte wie z.B. Fairness, Rücksichtnahme und Nachhaltigkeit helfen weder individuelle noch kollektive Intelligenz, lebensfördernde Bedingungen zu bewahren. Diesen Aspekt vermissen wir in der uns bekannten Literatur zur Gruppen-Intelligenz. Smarte Gruppen-Intelligenz Durch die Aktivierung von werteorientierter Gruppen-Intelligenz ließen sich typische Systemfehler und negative Nebenwirkungen in sozialer und ökologischer Hinsicht vermeiden. Eine heterogene Zusammensetzung der Gruppe ermöglicht es, wirklich neue Ideen zu entwickeln. Darüber hinaus wächst der Zusammenhalt, das Wir Gefühl aber auch – ganz praktisch – durch die reine Partizipation der gemeinsame Umsetzungswille und die Nachhaltigkeit von Veränderungen. Beispiele für die Notwendigkeit, andere Wege zu gehen, findet man leicht, wenn man etwa Effekte wie Politikverdrossenheit näher durchleuchtet. Im Wirtschaftsleben herrscht oft Abteilungsegoismus. Dabei würden kürzere Innovationszyklen und durch Digitalisierung und Disruption ausgelöste Veränderungen effektive Problemlösungs- und Entscheidungsprozesse erfordern. Beispiel Anbau von Bio-Lebensmitteln Als Beispiel sei hier der Anbau von Bio-Lebensmitteln genannt. Gebremst durch die Agrarriesen Bayer oder BASF hält der Öko-Anbau in Deutschland mit der Nachfrage nicht Schritt. Jeder weiß, dass die konventionelle Landwirtschaft enorme Umweltschäden verursacht. Und trotzdem wird ein Umbau bestenfalls halbherzig betrieben. Dass es auch anders geht, zeigt der kleine indische Bundesstaat Sikkim, der inzwischen als Biostaat bekanntgeworden ist. Seit Ende 2015 ist die gesamte Agrarfläche des Staates offiziell als Bioackerland zertifiziert, werden die Äcker und Plantagen am Fuße des Himalayas ausschließlich ökologisch bewirtschaftet. Der Erfolg: kurzfristig brachen die Erträge ein. Sobald sich die Böden und Pflanzen auf die neuen Bedingungen eingestellt hatten, erholten sich auch die Erträge. Der Arbeitsplatz der Bauern und Teepflücker ist nun deutlich gesünder – und die Nahrungsmittel sowieso. Der Erfolg der „Organic Mission" ist so überzeugend, dass weitere Bundesstaaten dem Beispiel folgen wollen. Wie lässt sich mit zeitlich vertretbarem Aufwand eine Entscheidung finden? Ein entscheidender Erfolgsfaktor, dass die Weisheit der Vielen wirken kann, ist die Moderation des Prozesses. Hier bedarf es – über die neutrale Haltung hinaus – das tiefe Wissen über die Fallen in der Willensbildung und Entscheidungsfindung einer Gruppe oder Organisation. Dabei ist die Struktur des Ablaufes ein ebenso wichtiger Faktor, wie moderne Tools für den Austausch und die Bewertung unterschiedlicher Ideen und Vorschläge. Wenn wir – zusätzlich zu unseren bisherigen Kriterien –, unsere Entscheidungen und unser Handeln auch noch ethischer und nachhaltiger ausrichten wollen, taucht sicher folgende Frage auf: Wie lässt sich angesichts der Komplexität eines Themas, an dem mehrere Personen beteiligt sind, in zeitlich vertretbarem Aufwand eine Entscheidung finden? Besprechungen mit mehr als drei Beteiligten drohen sich in die Länge zu ziehen. Ein konstruktiver Ansatz dazu liegt im systemischen Konsensieren (SK). SK bietet unterschiedliche Methoden und Werkzeuge auf der Basis: Widerstand wird ernst genommen und als kreatives Potenzial genutzt. Weitere Informationen zum SK erhalten Sie im Artikel „Das kreative Potenzial in Bedenken und Widerstand“. Die Autoren Josef Maiwald aus München und Tom Müller aus Düsseldorf verfügen über langjährige Erfahrung als Organisations- & Personalentwickler, Trainer & Coaches, Mediatoren & Moderatoren. Ihre Begleitung, Beratung und Training unterstützt Unternehmer und Führungskräfte dabei, das Potenzial ihrer Mitarbeiter/innen zu entfalten und smarte Gruppenintelligenz zu fördern. www.smarterlife.de, www.gruppenintelligenz.de Quellen und Literatur (Auswahl): Fisher, Len: Schwarmintelligenz – Wie einfache Regeln Großes möglich machen. Frankfurt: Eichorn, 2010 May, Jochen: Schwarmintelligenz im Unternehmen – Wie sich vernetzte Intelligenz für Innovation und permanente Erneuerung nutzen lässt. Erlangen: Publics Publishing, 2011 Surowiecki, James: Die Weisheit der Vielen: Warum Gruppen klüger sind als Einzelne und wie wir das kollektive Wissen für unser wirtschaftliches, soziales und politisches Handeln nutzen können. Kulmbach: Börsenbuchverlag, 2017 Dueck, Gunter: Schwarmdumm – So blöd sind wir nur gemeinsam. Frankfurt am Main: Campus, 2015 Web: www.euractiv.de: Studie belegt alarmierende Umweltschäden durch konventionelle Landwirtschaft, 10. Apr. 2015 www.sueddeutsche.de: Energiesparmodus am Himmel www.swr.de: odysso: Kooperation schlägt Selektion? www.zdf.de: planet e.: Die Öko-Rebellen vom Himalaya - ZDFmediathek www.zukunftsistitut.de: Coopetition statt Konkurrenz Podcast des Artikels: Josef Maiwald und Tom Müller     Bildnachweis: Josef Maiwald/Detlef Korus; Tom Müller/Jørn Rings

Systemisches Konsensieren 10 Fragen zum Systemischen Konsensieren Interview mit Josef Maiwald Systemisches Konsensieren (SK) ist eine Methode zur Unterstützung von Menschen bei der Entscheidungsfindung. Sie ist sehr variabel einsetzbar. Das Spektrum reicht von einer schnellen Klärung innerhalb von wenigen Sekunden bis hin zu komplexen Fragestellungen, die einen entsprechend längeren Lösungsprozess erfordern. Der besondere Ansatz der Methode besteht darin, dass Bedenken und Widerstände in Bezug auf Lösungsalternativen erfasst und als kreatives Potenzial genutzt werden. Dadurch entsteht eine Dynamik, die eine Lösungsfindung im Sinne der Gruppe fördert. Die spezielle Haltung und Vorgehensweise schafft Lösungen, die sich für die Beteiligten transparent nachvollziehbar dem Konsens so weit wie möglich annähern. Bernhard S. Laukamp (BSL) interviewte den Trainer, SK-Experten und Autor Josef Maiwald (JM) zu wichtigen Fragen zum Systemischen Konsensieren. Allgemeine Fragen und Politik BSL: Kann man SK nicht einfach aus dem Buch lernen? Oder per YouTube-Video? Es gibt doch schon einiges an Material auf dem Markt? JM: Ja, es gibt einige Videos und Bücher. Auch ich habe ja zwei Bücher geschrieben und ich bin dabei, ein Hörbuch zu produzieren. Natürlich hoffe ich, dass die Leute von diesen Medien möglichst viel profitieren. Allerdings merke ich an Seminarteilnehmer/innen, die bereits Bücher gelesen haben und dann ins Seminar kommen, dass Lesen alleine für viele nicht reicht, die Grundidee wirklich zu verinnerlichen. Die Diskussion und gezielte Übungen im Seminar fördern das Verständnis deutlich tiefgreifender. Und mit Anwendungsmöglichkeiten kann man natürlich im Seminar auch viel besser experimentieren.   BSL: SK gibt es schon seit vielen Jahren. Es ist in bestimmten Zusammenhängen anderen Entscheidungsmethoden hoch überlegen, weil es nachhaltigere und stabilere Lösungen schafft. Weshalb hat es sich bisher noch nicht durchgesetzt? JM: Als Standardmethode für Gruppenentscheidungen ist die Mehrheitsentscheidung seit Jahrhunderten etabliert. Wenn jemand sagt, „lass uns demokratisch entscheiden“, ist für alle klar, dass eine Mehrheitsentscheidung erfolgen soll. In Vereinssatzungen, in der Gemeindeordnung und im Wahlrecht ist das Mehrheitsprinzip verankert.  Für Entscheidungen im privaten und beruflichen Umfeld, bei denen man nicht autoritär, sondern partizipativ entscheiden will, übernimmt man das Mehrheitsprinzip ebenso – meist aus dem schlichten Grund, weil man nichts anderes kennt. Nur wenige hinterfragen, ob das so sein muss, da man ja bisher immer zu Entscheidungen gekommen ist – und immer wieder sogar zu guten. Und ausgerechnet die, die politisch an den Machhebeln sitzen, haben am wenigsten Grund, über Alternativen nachzudenken. Sie beherrschen ja die Mechanismen, die ihnen helfen, ihre Positionen durchzusetzen. SK ist der Mehrheitsentscheidung bei weitem überlegen – es gibt dafür jede Menge Argumente, die sich aus theoretischen Überlegungen ableiten lassen und die praktischen Erfahrungen zeigen es auch immer wieder. Allerdings ist SK nicht einfach eine andere Methode. SK ist ein kompletter Paradigmenwechsel. Es hat auch lange gedauert, bis die Mehrheit der Menschen sich von der Vorstellung gelöst hat, dass die Erde eine Scheibe ist. Erfolgreiche, machtorientierte Menschen haben gelernt, sich durchzusetzen – ich kann gut nachvollziehen, dass es schwer ist, das Durchsetzungsvermögen nicht auszuspielen und dafür Strategien anzuwenden, die dafür sorgen, dass man nicht nur die Mehrheit erringt, sondern dass man auch widerstrebende Ideen möglichst integriert und die Gruppe zur größtmöglichen Annäherung an den Konsens führt.  BSL: Das hört sich nicht so an, als könnte sich SK schnell verbreiten? JM: In der Tat musste auch ich lernen, dass sich gute Ideen nicht so schnell verbreiten wie ich mir das wünschen würde. Allerderdings gibt es Personengruppen, die dem SK sehr aufgeschlossen gegenüber stehen: jüngere Führungskräfte, Team- und Projektleiter/innen, aber auch Kindergärtner/innen und Lehrer/innen. Am längsten wird es vermutlich in der Politik dauern, bis man zum Umdenken bereit ist. Meines Erachtens sind die Zeichen längst unverkennbar, dass wir unsere Demokratie weiterentwickeln müssen. Die Unzufriedenheit der Bevölkerung wird immer größer. Jüngst hat die Landtagswahl in Bayern gezeigt, dass man selbst dann deutlich an Wählergunst verlieren kann, wenn die Arbeitslosenzahl niedrig und die wirtschaftliche Situation blendend ist. Die Parteienlandschaft zersplittert sich immer mehr, da wichtige Anliegen der Bürger/innen nicht integriert werden. Die Parteivorsitzenden wünschen sich klare – am liebsten absolute – Mehrheiten, die wohl auf absehbare Zeit nicht mehr erreichbar sind. Die große Koalition funktioniert angeblich nicht, da man sich zu ähnlich ist – Jamaika war nicht möglich, da die Positionen zu unterschiedlich waren. Sprich: unsere Politiker sind momentan mit ihren bisherigen Strategien nicht wirklich regierungsfähig – nicht auf Bundesebene und schon gar nicht auf Europaebene. Ich hoffe, dass der Leidensdruck auch bei den politisch Verantwortlichen groß genug ist, etwas zu ändern, noch bevor sich radikale Gruppierungen immer mehr durchsetzen. BSL: Könnte SK den Siegesmarsch der radikalen Parteien stoppen? JM: Davon bin ich überzeugt. Aktuell gilt für den Wahlkampf „Wer polarisiert, der mobilisiert“. Wenn man beobachtet, durch welche Strategien junge Parteien den Sprung über die 5-Prozenthürde schaffen, lässt sich feststellen, dass das angefangen bei den Grünen, über die Piraten bis hin zur AfD fast immer Gruppierungen sind, die recht provokant auftreten. Emmanuel Macron und seine Bewegung „En Marche“ ist hier eine Ausnahme. Aber insgesamt scheint es sehr schwer zu sein, nur durch gute Ideen und solide Vorschläge Gehör zu finden. Es ist aktuell erfolgsversprechender mit simplen, provokanten und in weiten Teilen sachlich unhaltbaren Thesen einen erheblichen Teil der Unzufriedenen einzusammeln. Es würde die politische Kultur maßgebend ändern, wenn es nicht reichen würde, 5+x Prozent Fans bzw. Protestwähler zu gewinnen, sondern wenn es auch noch erforderlich wäre, dass alle anderen Wähler diese Thesen mittragen können. So wäre dies bei einer Entscheidung mittels SK (ein Beispiel finden Sie auf meiner website). Radikalität und Polarisierung wäre dann kein Vorteil mehr, sondern ein Nachteil. Und dies käme der Wirklichkeit doch wesentlich näher als das, was wir momentan in Talkshows und Wahlkampfveranstaltungen erleben. BSL: Noch einmal zur langsamen Verbreitung von SK. Kann es nicht auch daran liegen, dass SK auf den ersten Blick kompliziert und aufwändig im Einsatz erscheint? JM: Nun ja, beispielsweise die Frage zu stellen „Brexit ja/nein“ und dann mehrheitlich abzustimmen, ist natürlich wesentlich simpler. Nur ist es auch sachgerecht? Und führt diese Methode zu befriedigenden Lösungen? 2016 haben 51,89 % der Briten (die 72 %, die an der Wahl teilnahmen) für den Brexit gestimmt. Das heißt, es gab ca. 52% Gewinner der Abstimmung und 48% Verlierer. Das heißt aber auch, ein so stümperhaft eingefädelter Volksentscheid ist das „beste“ Mittel, die Unzufriedenheit zu maximieren. In Wirklichkeit haben aber nicht nur 48% die Abstimmung verloren. Es hätte aller Wahrscheinlichkeit Lösungen zwischen den beiden Extremen Alternativen „ja“ und „nein“ Alternativen gegeben, die viel besser für die Briten und für die EU-Bürger/innen gewesen wären. Statt dessen haben durch die simple Methode vermutlich alle verloren. Fazit: SK ist alles andere als kompliziert, wenn man es für die Beantwortung von einfachen Fragen nutzt. Es kann aber auch mit komplexen Fragestellungen umgehen. Aufgrund dieser Bandbreite und der Tatsache, dass es nicht sinnvoll ist, einfach immer ein Schema durchzuziehen, ist die Methode in ihrer Gesamtheit schon etwas anspruchsvoller. Bei einer einigermaßen guten Moderation sollte es aber so sein, dass sich ein eventueller Mehraufwand durch die höhere Qualität und Nachhaltigkeit der Entscheidungsergebnisse bezahlt macht.  BSL: Bei welchen Situationen kann man SK besonders gut gebrauchen, wann wäre es die erste Empfehlung, SK einzusetzen? JM: Die Frage möchte ich indirekt beantworten. Ich habe vor fünf Jahren mit der Intension begonnen, ein Buch über Entscheidungsfindung zu schreiben. Herausgekommen ist ein Buch zum Systemischen Konsensieren. SK ist für mich – auch nach eingehender Prüfung anderer Methoden – immer die erste Wahl. Ganz oft ist es sinnvoll, eine Gruppe in den Entscheidungsprozess mit einzubeziehen und die kollektive Intelligenz zu nutzen. Die Frage ist daher nicht, ob ich SK einsetze, sondern mit welchem Personenkreis: im Firmenkontext könnte dies die ganze Belegschaft, die Führungskräfte oder der oberste Führungskreis sein. Auch wenn ich alleine eine Entscheidung fällen muss oder möchte, kann es hilfreich sein, mit meinem Inneren Team zu konsensieren. Es gibt m.E. nur ganz wenige Ausnahmen, in denen man SK nicht sinnvoll einsetzen kann – nämlich dann, wenn ein Konsens von vornherein nicht möglich ist. Dies ist z.B. der Fall, wenn sich Delegierte treffen, die mit einer unverrückbaren Position in eine Verhandlung gehen. Wenn der Konsenswille nicht gegeben ist, wird auch eine Annäherung äußerst schwierig bis unmöglich. Aber selbst hier könnte SK ein hilfreicher Zwischenschritt sein, um transparent zu machen, wie weit man von einer Lösung entfernt ist und dass ohne ein Abrücken von den eingenommenen Positionen keine Einigung möglich ist. Weiterbildung BSL: Warum sollten Weiterbildner sich mit SK beschäftigen? JM: Das ist endlich mal eine Frage, die sich schnell und knapp beantworten lässt. SK ist alles andere als alter Wein in neuen Schläuchen. SK hat in vielen Bereichen ein riesiges Potenzial, alte Verhaltensmuster zu hinterfragen und durch bessere Strategien zu ersetzten. Der besondere Gewinn liegt im konstruktiven Umgang mit Bedenken und Widerständen und dass es möglich ist, das Konfliktpotenzial von möglichen Lösungen zu erkennen, bevor man eine Entscheidung trifft. Schön finde ich auch, dass sich SK mit anderen bewährten Konzepten wie Moderation, Kreativitätstechniken, Inneres Team, Harvard Konzept, Gewaltfreie Kommunikation usw. gut kombinieren lässt. Dadurch ist SK eine Bereicherung für viele Seminarthemen (z.B. generationsgerechte Führung, gesundheitsorientierte Führung, Besprechungskultur, usw.). BSL: Ist SK eigentlich fertig entwickelt oder gibt es Neues, was die Methode noch alltagstauglicher und praktischer macht? JM: SK ist weitgehend fertig entwickelt. Wir – das heißt das Institut für Systemisches Konsensieren – verändern von Zeit zu Zeit Begriffe oder ändern eine kleine Nuance. Aber das sind m.E. nur noch Kleinigkeiten. Allerdings verspreche ich mir viel von der Weiter- und Neuentwicklung von Tools. Es gibt ja bereits eine Muster-Exceltabelle, Konsensierungsfächer und Online-Lösungen. Auch Apps fürs Handy gibt es. Die EDV-Tools werden gerade weiterentwickelt und für spezielle Anwendungen optimiert.   Bereich Unternehmen BSL: In welchen Unternehmenskontexten kann man SK besonders gut einsetzen? JM: Ich habe SK beispielsweise als Element in regelmäßen Besprechungen eingeführt. Die Agenda besteht dann aus Fragestellungen, für die Lösungsoptionen erarbeitet werden, die anschließend bewertet werden und über die dann entschieden wird. Dies hat die Effektivität der  Besprechungen maßgebend erhöht. Außerdem gibt es positive Auswirkungen auf die Besprechungskultur. Momentan planen wir eine Studie, die die positiven Effekte von SK auf die Effektivität von Besprechungen und auf die Besprechungskultur systematisch untersucht. Wenn Sie Interesse haben, sich an der Studie zu beteiligen, die u.a. eine vergünstigte Ausbildung in SK beinhaltet, können sich Interessenten gerne an mich wenden.  Eine andere, sehr sinnvolle Anwendung ist die Erarbeitung von Verbesserungsmaßnahmen – beispielsweise auf der Basis von Ergebnissen einer Mitarbeiterbefragung. Interessierte Mitarbeiter widmen sich einer bestimmten Fragestellung wie etwa „Verbesserung des internen Informationsflusses“ und erarbeiten sowie bewerten mögliche Maßnahmen. Das Ergebnis dieses themenbezogenen Innovationsteams geht dann als „Konsensierte Entscheidungsempfehlung“ an die Entscheider im Unternehmen. Für diese hat dies folgende Vorteile: die Betroffenen wurden eingebunden, das kreative Potenzial wurde genutzt und schon zum Zeitpunkt der Entscheidung lässt sich abschätzen, wie hoch die Akzeptanz einzelner Entscheidungen ist. Klassische Anwendungen sind natürlich auch Strategiemeetings, Investitionsentscheidungen oder Entscheidungen, wie der nächste Betriebsausflug oder die nächste Weihnachtsfeier gestaltet werden soll. Auch die Bezeichnung von Produkten, den Einsatz von finanziellen Mitteln und Personalentscheidungen habe ich schon in diversen Unternehmen konsensiert. Sobald die Anwender/innen die Vorzüge des SK für sich entdeckt haben, sind der Kreativität keine Grenzen gesetzt. Schließlich fällen wir pro Tag eine Vielzahl von Entscheidungen. Und immer wenn ein schneller Fehlschuss gravierende Folgen haben könnte und es Sinn macht, unterschiedliche Alternativen abzuwägen, kann SK sehr hilfreich sein. BSL: SK müsste doch gerade Managern sehr entgegenkommen. Sie sind ja i.d.R. in der Zwickmühle, dass sie ihre Entscheidungen begründen müssen. Mit dem Instrumentarium von SK sind Entscheidungen doch viel besser zu belegen und zu dokumentieren, als bei herkömmlichen Methoden. Ist das so und wie reagieren Manager auf die Methode, sobald sie diesen Vorteil erkannt haben? JM: Hier möchte ich noch einmal betonen, dass SK nicht gleichbedeutend ist mit „Zahlenwerte erheben“. Es geht immer um mögliche Bedenken, die sich auch in einer gerunzelten Stirn äußern können. Aber gerade wenn es darum geht, Alternativen abzuwägen, bietet sich die formalisierte Bewertung an. Im Grunde fragen wir: „Spricht etwas gegen den Vorschlag? Wenn ja, wie viel?“. Die Standard-Skala reicht von 0 bis 10, wobei 10 maximale Abwehr bedeutet. Ich persönlich schätze in überschaubaren Gruppen bis ca. 20 Personen eine Excel-Tabelle, die mir die Rechenarbeit abnimmt und außerdem hervorragend geeignet ist, Entscheidungen zu dokumentieren. Ohne weiteres Zutun weiß ich, welche Alternativen diskutiert wurden und wie sie bewertet wurden. Wenn erforderlich kann ich auch noch in einer zusätzlichen Spalte oder über die Kommentarfunktion Zusatzinformationen festhalten. Also im Prinzip ist das eine feine Sache. Und das wird – auch wenn das nicht unbedingt heißt, dass es immer konsequent umgesetzt wird – auch von den meisten Managern bzw. Führungskräften so gesehen.   BSL: Vielen Dank Josef Maiwald für das sehr interessante Interview. Ich wünsche mir, dass möglichst viele Menschen das Systemische Konsensieren kennenlernen und einsetzen, und erkennen, dass damit bessere und tragfähige Entscheidungen möglich werden. Die Welt ist nicht einfach: Zwischen den beiden extremen Alternativen "Ja" und "Nein" gibt es viele Nuancen, die sich bewußt zu machen und zu nutzen, zu besseren Ergebnissen führt. Das Systemische Konsensieren ist dabei ein wertvolles Instrument. Wir werden darüber weiter berichten. Für die, die jetzt schon mehr wollen, haben wir im Text einige Links zu interessanten und wichtigen anderen Beiträgen und Websites eingebaut. Wer sich für eine Ausbildung in SK interessiert, findet dazu unten ein Link.   Mehr zum Autor... Workshops zum Erlernen des Systemischen Konsensierens..

Systemisches Konsensieren Was wir von „Jamaika“ lernen können von Josef Maiwald Studien besagen, dass wir nicht nur aus eigenen Erfahrungen lernen. Am meisten lernen wir aus Fehlern und besonders gut sogar aus den Fehlern anderer. Hier entfällt die Neigung, das eigene Tun zu rechtfertigen. Das vorbehaltlose Reflektieren ermöglicht uns daher, unsere Lehren zu ziehen. Unsere Politiker demonstrieren uns immer wieder eindrücklich, welche Konsequenzen es hat, wenn man gegen die elementaren Erkenntnisse der „Kommunikations- und Führungs-Lehren“ verstößt und können somit – wenn auch unfreiwillig – zu sehr guten „Lehrern“ werden. Eckpunkte einer konstruktiven Kommu¬nika¬tions- und Entscheidungskultur Eine der effektivsten Methoden, die für eine konstruktive Kommunikations- und Entscheidungs¬kultur sorgt, ist das Systemische Konsensieren (SK). SK lässt sich gut mit bewährten Ansätzen wie der klassischen Moderationsmethode, der Gewaltfreien Kommunikation oder dem Harvard-Konzept kombinieren. Im Kern geht es darum, dass man a) das Ziel bzw. die Fragestellung präzise formuliert, b) gute Lösungsmöglichkeiten erarbeitet, c) diese bewertet, d) das Meinungsbild als Grundlage für eine strukturierte Diskussion nutzt, und e) eine Entscheidung trifft oder das Ergebnis den Entscheidern bzw. einem legitimierten Gremium zur Entscheidung vorlegt. Je nach Fragestellung gibt es für SK unterschiedlichen Herangehensweisen und Werkzeuge bis hin zu EDV-gestützten Tools. Im Kern geht es beim SK darum, andere Sichtweisen und Widerstände aktiv herauszuarbeiten, ernst zu nehmen und als kreatives Potenzial zu nutzen. Im Ergebnis führt SK zu Empathie, Rücksichtnahme, Konfliktlösung, kreativer Lösungssuche, zu gemeinsam getragenen Konsensentscheidungen, Vertrauen und letztlich zu konstruktiven Win-Win-Beziehungen (siehe auch „Informationen zu SK“). Diese Aspekte haben in allen Kontexten, in denen es auf die zwischenmenschliche Beziehung ankommt, große Bedeutung – also z.B. in der Pädagogik, Führung, im Rahmen von Geschäftsbeziehungen und eigentlich auch in der Politik. Der verhinderte Tanz nach Jamaika Die schrittweise Annäherung wird im Rahmen des Harvard-Konzeptes als „negotiation dance“ bezeichnet. Schritt für Schritt geben die beiden Seiten nach, bis man sich irgendwie „in der Mitte trifft“ und – oft genug – einen faulen Kompromiss schließt. Damit ist zu befürchten, dass die nächste Regierung genauso uneffektiv arbeiten wird wie die letzten. Angela Merkel räumte 2016 jahrelange Fehler in der Flüchtlingspolitik ein. Sie sagte: „Wenn ich könnte, würde ich die Zeit um viele, viele Jahre zurückspulen, um mich mit der ganzen Bundesregierung und allen Verantwortungsträgern besser vorbereiten zu können auf die Situation, die uns dann im Spätsommer 2015 eher unvorbereitet traf.“ Selbsterkenntnis kann ja ein erster Schritt zur Besserung sein. Was aber hat sie zwischen dieser Aussage im Herbst 2016 und der Wahl ein Jahr später Entscheidendes vorangetrieben? Liegt es an den agierenden Personen, oder gibt es systematische und systemisch wirkende Ursachen für solche unbefriedigenden Situationen? Als normal in der Politik gilt, sein Profil zu schärfen und einen harten Wahlkampf zu führen. Entsprechend wurde von vielen Medienvertretern beklagt, der Wahlkampf 2017 sei langweilig und das Fernsehduell zwischen Angela Merkel und Martin Schulz sei ein „Duett statt Duell“ gewesen - ernsthafte Attacken des Herausforderers seien leider ausgeblieben. Normal und als gut gilt in der Politik auch, dass es eine Opposition gibt, die alles, was die Regierenden machen, schlecht redet. Nach der Wahl am 24.09.17 hat die SPD sehr schnell die Entscheidung bekannt gegeben, lieber in die Opposition zu gehen. Wie diese „wertvolle“ parlamentarische Arbeit aussehen mag, hat ja Andrea Nahles, die neue Fraktionsführerin, mit ihrem medienwirksamen Spruch nach der letzten Kabinettssitzung bereits angekündigt. Ihre Antwort, wie ihr nun zumute sei: „Ein bisschen wehmütig – und ab morgen kriegen sie in die Fresse!“. Während sich in der Wirtschaft in weiten Teilen durchgesetzt hat, gute Beziehungen zu pflegen, und selbst Konkurrenten lieber als Mitbewerber zu bezeichnen, treten – angefeuert von Vertretern des eigenen politischen Lagers und von sensationsgierigen Medien – Politiker zwischenmenschliche Beziehungen mit Füßen. Es geht um Kampf, Abgrenzung, machtorientierte Durchsetzung und um Mehrheitsbeschaffung durch Fraktionszwang und „faule Kompromisse“. Personen, die diese Mechanismen beherrschen, wird „Führungsstärke“ zugeschrieben. Der Kardinalfehler in der Politik Ganz selbstverständlich werden nicht nur in Wahlprogrammen Positionen besetzt, die man anschließend durchsetzen will. Nach dem Harvard-Konzept ist dies einer der Kardinalfehler. Schön zu beobachten war dies z.B. in der Diskussion um die „Obergrenze“. Monatelang führten die beiden Schwesterparteien CDU und CSU eine fruchtlose Diskussion über diese Vokabel. Am 06.10. sagte Horst Seehofer vor dem ersten Gespräch unter den Schwesterparteien gegenüber der Presse „Ich kann ohne eine Lösung zur Obergrenze zu meiner Basis nicht zurück“. Damit wollte er vermutlich seine Position zementieren. Klüger wäre es gewesen, die Interessen und Ziele zu formulieren und sich damit Verhandlungsspielräume zu eröffnen, durch welche Maßnahmen diese Ziele erreicht werden können. Am 09.10. einigte man sich als neue Vokabel auf den „atmenden Deckel“, eine Kompromiss-Lösung, die auch schon im Januar im Gespräch war, damals aber nicht akzeptabel erschien. Die Jamaika-Sondierungen scheinen ähnlich uneffektiv verlaufen zu sein. Nachdem man sich im Wahlkampf attackiert hat, versuchte man, persönliche Animositäten auszuräumen und sich in den Positionen zu nähern. Einen Monat nach der Wahl war man laut dem stellv. FDP-Vorsitzenden Wolfgang Kubicki noch keinen wesentlichen Schritt vorangekommen. Robert Habeck (B‘90/Grüne, Vize-Ministerpräsident in Schleswig-Holstein) sagte, die Verhandlungen im Bund seien deshalb schwieriger, da die Themen komplizierter seien. Außerdem stehe man noch mehr unter medialer Beobachtung. „Irgendwann muss jemand aufstehen und sagen, ‚Ich gehe einen halben Schritt auf Euch zu‘, obwohl das nicht im Parteiprogramm steht. Und wenn das gleich als Verrat und Umfallen bewertet wird, wird das nie passieren.“Das heißt, selbst wenn sich die agierenden Personen auf die einzig sinnvolle Verhandlungsführung besinnen könnten, würden sie dafür in der Öffentlichkeit und durch ihr eigenes politisches „Lager“ scharf kritisiert. Zu welchem (vorläufigen) Ende der Tanz führte, ist ja bekannt. Fazit Politiker haben nicht nur ein schlechtes Image. Ihr Verhalten und ihre Strategien sind auch nicht mehr zeitgemäß und widersprechen den Erkenntnissen der Verhaltenswissenschaften. Was sich in anderen Kontexten als richtig erwiesen hat, sollte auch in der Politik übernommen werden.  Trotz Politikverdrossenheit, trotz dem verstärkten Aufkommen von Populisten, trotz der eigenen  Unzufriedenheit und immer schwieriger werdenden Koalitionsverhandlungen betrachten die Parteien die starre Mehrheitskoalition für alternativlos. Eine Debatte über die Art der politischen Zusammenarbeit findet nicht statt. Wie es anders gehen kann, zeigt die dänische Minderheitsregierung. Sie sucht je nach Thema Kooperationspartner aus dem weiten Spektrum der im Parlament vertretenen Parteien. Ihre aktive Beteiligung ist möglich Es gibt mittlerweile viele Fallbeispiele, die belegen, dass Systemisches Konsensieren zu einer konstruktiven und effektiven Kommunikations- und Entscheidungskultur führt – im Privaten, in Organisationen, in Firmen, im oft schwierigen politischen Umfeld und im Rahmen von Bürgerbeteiligungen. Unter anderem gelang so die konfliktfreie Zusammenlegung von vier steirischen Gemeinden zu einer Gemeinde. Diese grundsätzlich konfliktträchtige Situation, in der die Beteiligten viel zu verlieren haben, wurde so gut gelöst, dass die Gemeinde Weißkirchen wegen der Vorbildwirkung für eine „Konfliktkultur im öffentlichen Raum” den Österreichischen IRIS-Award 2014 in der Kategorie Reformgemeinden gewonnen hat. Damit wir Erfahrungen mit SK auf eine fundierte wissenschaftliche Basis stellen können, möchten wir Sie bitten sich an einer Studie zur Veränderung der Entscheidungs- und Besprechungskultur durch SK zu beteiligen. Mehr dazu beim Autor. Weitere Informationen zum Thema Josef Maiwald: Smart entscheiden! Systemisches Konsensieren für Führungskräfte; 2016 Josef Maiwald: Smart entscheiden! Methoden und Strategien, die Sie voranbringen * privat * beruflich * gesellschaftlich; 2014 www.isykonsens.de smarterlife.de > Impulse > Systemisches Konsensieren Youtube > nach Stichwort „Systemisches Konsensieren“ suchen. Der Autor: Josef Maiwald Josef Maiwald ist Dipl. Psychologe und Spezialist für Personalentwicklung, Talentmanagement, Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Systemisches Konsensieren. Seit über 25 Jahren ist er in der Personal- und Führungskräfteentwicklung für internationale Konzerne, mittelständische Unternehmen sowie öffentliche Verwaltungen tätig. Er ist Begründer des Experten-Netzwerks SmarterLife und seit 2011 Ausbilder und Vorstandsmitglied im Institut für Systemisches Konsensieren, IsyKonsens Deutschland. Kontakt:Josef MaiwaldA-BiS Gesellschaft für Unternehmensentwicklung mbHZeheterstr. 11, 83607 HolzkirchenTel.: 08024 – 4 77 44 57, entscheiden@smarterlife.dewww.a-bis.de , www.smarterlife.de , www.smarterlife-verlag.de * Die vollständige Beispieltabelle finden Sie innerhalb der nachfolgend angebotenen Excel-Tabelle. Informationen zum Thema und eine sehr nützliche Excel Tabelle Weitere Praxisbeispiele zum Konsensieren und viele weitere Informationen für Trainer, Berater und Coaches zum Thema finden Sie auf der Trainertreffen-Website. Hier haben wir für Sie auch ein besonderes Schmankerl bereitgestellt, eine Excel-Tabelle zum Download, die automatisch die Zellenwerte bunt einfärbt: Download der Exceldatei, die automatisch Zellenwerte bunt einfärbt ...

Systemisches Konsensieren Knifflige Entscheidungen im Seminar transparent und nachvollziehbar lösen von Josef Maiwald Als Trainer sehe ich es als meine Aufgabe, eine gute Balance zwischen zwei Polen hinzubekommen: Einerseits bin ich Experte und die Teilnehmenden dürfen erwarten, dass ich weiß, was die wichtigsten inhaltlichen Knackpunkte sind und wie wir methodisch vorgehen. Andererseits gilt es, bedarfsgerecht und teilnehmerorientiert vorzugehen und wesentliche Entscheidungen der Gruppe zu überlassen. Wie aber bekomme ich es bei Gruppenentscheidungen hin, dass alle Personen gleichwertig einbezogen werden und nicht einzelne Wortführer die Richtung zu stark beeinflussen? Im Folgenden möchte ich auf eine typische Trainingssituation eingehen und kurz erläutern, warum sie mittels Systemischem Konsensieren (SK) besonders harmonisch, transparent und nachvollziehbar gelöst werden kann. Grundhaltung und Vorgehensweise im Rahmen des SK Bevor ich ein konkretes Fallbeispiel vorstelle, möchte ich kurz auf die Grundhaltung und die daraus resultierende grundsätzliche Vorgehensweise eingehen: Beim SK werden Bedenken und Widerstände ernstgenommen, meist sogar explizit erfragt und möglichst kreativ genutzt. Die methodische Herangehensweise kann je nach Situation und Fragestellung sehr unterschiedlich sein. Oft ist sie subtil und unspektakulär. Oft entsteht ein fruchtbarer kreativer Prozess, der zu ganz neuen, überraschenden Lösungen führt. Die wiederholte Anwendung von SK in einer Gruppe führt zu einem Paradigmenwechsel – weg vom Willen sich durchzusetzen, hin zum achtsamen Umgang miteinander, zur kreativen Erarbeitung von Optionen und zur Konsensentscheidung für die Alternative, die in der Gruppe die größte Akzeptanz findet. SK stärkt damit den Teamgeist und fördert dadurch eine kooperative Besprechungs-, Entscheidungs- und Unternehmenskultur. Im (Seminar-) Alltag beliebte Methoden, wie eine schnelle Abstimmung oder das Punkten, setze ich übrigens in Gruppen, die SK frisch lernen, gar nicht mehr ein. Mehrheitsabstimmungen verleiten zum Taktieren und zur Koalitionsbildung und stützen damit das althergebrachte Verhalten, das so viele Probleme nach sich zieht, den Willen sich Durchsetzung. Gehe ich nach SK vor, vollziehe ich mal mehr und mal weniger explizit die folgenden Schritte: Was ist die Fragestellung? Welche Lösungsoptionen haben wir? Wie bewertet jeder in der Gruppe die Lösungsoptionen (gemessen in Widerständen)? Welche Schlüsse ziehen wir aus dem gewonnenen Meinungsbild? Dies kann heißen, dass ich einen Vorschlag unterbreite und nur die sogenannte Einwandfrage stelle: „Ich schlage vor, dass wir das Thema damit abschließen. Gibt es dagegen Einwände?“. Die Betonung der Frage sollte so sein, dass sie als Einladung verstanden wird, sich zu Wort zu melden, wenn man nicht einverstanden ist oder mental noch nicht so weit ist. Varianten der Einwandfrage sind „Ich schlage vor, wir wenden uns dem Thema XY zu. Spricht etwas dagegen?“. Beim „impliziten Konsensieren“ unterbreite ich einen Vorschlag und achte auf die nonverbalen Zeichen (Stirnrunzeln, fragende Blicke, …) der Teilnehmenden. Kommen keine, mache ich weiter. Bieten sich mehrere Optionen an, empfiehlt es sich, die gefundenen Lösungen zu notieren und jeden Vorschlag durch alle Teilnehmenden bewerten zu lassen. Ich nutze vorwiegend die Skala von 0 bis 10. Dabei gilt: 0 = „es spricht nichts dagegen“, 10 = „maximaler Widerstand, kommt für mich nicht in Frage“, die Zwischenwerte erlauben eine beliebige Abstufung. Beim SK geht es also immer um Vorschläge zu einer konkreten Fragestellung und – quasi als Gegenprobe – dem Erfragen von möglichen Bedenken, Zweifeln oder gar handfestem Konfliktpotential. Und: Bedenken sehe ich nicht als „lästiges Übel“, sondern als Chance, Schwächen der angedachten Alternativen zu erkennen, um dadurch noch bessere Lösungen zu entwickeln. SK im Seminar Wie die klassische Moderationsmethode, basiert SK zu einem sehr erheblichen Teil auf der Grundhaltung. Wenn ich als Trainer z.B. durch die Einwandfrage immer wieder ermutige, auf die eigenen Anliegen und die der Mit-Teilnehmenden zu achten, maximiere ich die Chance, dass sich jeder grundsätzlich eingebunden fühlt bzw. dass er sich äußert, sollte dies nicht der Fall sein. Darüber hinaus gibt es in Seminaren immer wieder Situationen, in denen Entscheidungen der Teilnehmenden sinnvoll sind. Beispiel: Zu viele Themen Eines meiner Seminarthemen ist die Gesundheitsorientierte (Selbst-) Führung. Hier stellt sich immer wieder die Herausforderung, dass das Thema einerseits sehr weit gefächert ist und daher nie alle interessanten Themen besprochen werden können. Andererseits sind die Vorkenntnisse der Teilnehmenden sehr heterogen. Anstatt die Teilnehmenden über das übliche Punkten die Schwerpunkte setzen zu lassen, nutze ich lieber das SK. Die folgende Abbildung zeigt das Zwischenergebnis einer solchen Abfrage, die aus folgenden Schritten besteht: 1. Auflistung der (optionalen) Themen, 2. Abfragen der Bedenken: „Wie hoch sind meine Einwände, dass Thema A, B, C usw. im Seminar vorrangig bearbeitet wird?“. In dem Fall haben alle Teilnehmenden auf eine Moderationskarte ihren Namen, untereinander die Buchstaben von A bis O und jeweils daneben ihre jeweilige Bewertung geschrieben. Die nachfolgende Pause habe ich genutzt, um die Werte in eine vorbereitete Excel-Tabelle zu übertragen.   Schritt 3. Festlegen der weiteren Themenfolge, erfolgt in Abstimmung mit den Teilnehmenden. Über das bewährte Punkten wäre vermutlich eine ähnliche Rangfolge entstanden. Durch das SK-Meinungsbild erhalte ich jedoch wesentliche Zusatzinformationen: Nahezu alle in der Gruppe legen Wert auf grundlegende Informationen (Stress-Modell, Reaktionsmuster und Resilienz). Übungen zur Entspannung und auch Belebung wie Autogenes Training, Progressive Muskelentspannung und Qi Gong haben von einem erheblichen Teil der Gruppe hohe Widerstandswerte erhalten. Hier ist interessant, wer in der Gruppe die Methoden ohnehin hinlänglich kennt und daher nicht behandeln möchte und wer grundsätzliche Vorbehalte hat. Dem Thema „Etablieren von Maßnahmen“ räumen die meisten eine hohe Präferenz ein. Wenn das Thema behandelt wird wäre es aber auch wichtig, vor allem TN6 aber auch TN8 mitzunehmen. Im vorliegenden Fall haben jedoch beide sofort eingeräumt: „Ich habe es anders bewertet –aber angesichts der Urteile der Kollegen sollten wird auf das Thema auf jeden Fall eingehen.“  Abbildung: Priorisierung von Themen (beschnitten)* Fazit Durch SK kann ich als Trainer besser einschätzen, wo die die Präferenzen der Teilnehmenden liegen. Anstatt ein Thema aufzugreifen und ggf. nur zu hoffen, dass sich skeptische Teilnehmende nach und nach für ein Thema erwärmen, kann ich Bedenken im Vorfeld berücksichtigen und mögliche Missverständnisse, falsche Vorstellungen von einem Thema usw. pro-aktiv aufgreifen und ausräumen. Der ermittelte Rang (siehe rechte Spalte) wird allerdings nicht unbedingt die Reihenfolge der Bearbeitung sein. Themen, die systematisch aufeinander aufbauen behandle ich natürlich nacheinander. In der Ausführlichkeit kann ich jedoch auf die Teilnehmerpräferenzen eingehen. Der Autor: Josef Maiwald Josef Maiwald ist Dipl. Psychologe und Spezialist für Personalentwicklung, Talentmanagement, Betriebliches Gesundheitsmanagement sowie Systemisches Konsensieren. Seit über 25 Jahren ist er in der Personal- und Führungskräfteentwicklung für internationale Konzerne, mittelständische Unternehmen sowie öffentliche Verwaltungen tätig. Er ist Begründer des Experten-Netzwerks SmarterLife und seit 2011 Ausbilder und Vorstandsmitglied im Institut für Systemisches Konsensieren, IsyKonsens Deutschland. Kontakt:Josef MaiwaldA-BiS Gesellschaft für Unternehmensentwicklung mbHZeheterstr. 11, 83607 HolzkirchenTel.: 08024 – 4 77 44 57, entscheiden@smarterlife.dewww.a-bis.de , www.smarterlife.de , www.smarterlife-verlag.de * Die vollständige Beispieltabelle finden Sie innerhalb der nachfolgend angebotenen Excel-Tabelle. Informationen zum Thema und eine sehr nützliche Excel Tabelle Weitere Praxisbeispiele zum Konsensieren und viele weitere Informationen für Trainer, Berater und Coaches zum Thema finden Sie auf der Trainertreffen-Website. Hier haben wir für Sie auch ein besonderes Schmankerl bereitgestellt, eine Excel-Tabelle zum Download, die automatisch die Zellenwerte bunt einfärbt: Download der Exceldatei, die automatisch Zellenwerte bunt einfärbt ...