Vor einigen Wochen saß ich eines Abends noch mit Freunden und Bekannten zusammen und die Diskussion drehte sich – wie häufiger in diesen Wochen – um das Thema Eliten. Es fielen die oft genannten Namen, von Ron Sommer über Peter Harz bis zu Herrn Zumwinkel und wie enttäuscht wir von denen waren usw. usw. Ein richtiges Lamento also über den allgegenwärtigen Verfall von Werten, Verantwortung, Moral und Ethik. Plötzlich meinte einer in der Runde, der bis dahin geschwiegen hatte, „Was erwartet ihr eigentlich? Wie blauäugig seid ihr denn? Wir leben doch in einem System, das auf Konkurrenz baut. Und das ist auch gut so. Denn schließlich belebt die Konkurrenz das Geschäft und lässt es uns gut gehen. Aber Konkurrenz heißt nun einmal, besser und erfolgreicher zu sein als der Gegner, ihn über den Tisch zu ziehen, ihn aufzufressen. Und damit ist doch klar, dass an der Spitze eines solchen gier-getriebenen Systems die Gierigsten sitzen. Diejenigen, die am Meisten hinter Erfolg und Geld her sind. Also braucht ihr euch doch nicht zu wundern, wenn die zuerst an sich selber denken. Und dort, wo sie Lücken finden oder die Macht und die Möglichkeiten haben, über die Stränge hauen.“

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Wer sein Führungshandwerk nicht kennt, macht Fehler, die ihm unnötig Autorität kosten. Und gerade die lässt sich nicht so leicht wieder aufbauen. Nach dem ersten Höhenflug folgt für viele neu ernannte Führungskräfte die knallharte Landung – denn Mitarbeiterführung will gelernt sein, gerade wenn man in der Hierarchie vom Kollegen zum Vorgesetzten aufsteigt. Aller Anfang ist schwer und oft mit Unsicherheit verbunden: „Plötzlich empfinde ich alles anders. Vor wenigen Tagen habe ich mich noch über die Beförderung zum Teamleiter gefreut. Heute weht mir ein eiskalter Wind entgegen. Warum? Bisherige Kollegen blockieren, verhalten sich nicht kooperativ. Mein Chef erwartet, dass ich mich durchsetze. Der neue Druck setzt mir zu. Fachlich bin ich doch Spitze – und ausgerechnet jetzt falle ich in ein Loch der Unsicherheit.“ Und dabei ist doch gerade der erste Eindruck entscheidend, wie die weitere Zusammenarbeit ablaufen wird.“

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Mit zunehmender Erfahrung wird unsere Erwartung an Mitmenschen nicht unbedingt optimistischer. Ein Kunde will sich in Gelassenheit üben. Er regt sich gerne auf. Vorsichtshalber schon mal im Voraus. Und die Realität gibt ihm häufig Recht. Eine erwartete und gewohnte Situation ist folgende: Kunde Höppeldipöpp kauft sich einen neuen Samsonite-Rucksack. Speziell für Laptops ausgerüstet. Vier Wochen später ist der rechte Riemen bereits zur Hälfte eingerissen. Bei der Reklamation im Laden fragt die Verkäuferin argwöhnisch: „Haben Sie den Rucksack zu schwer beladen? Sind Sie irgendwo hängengeblieben?". Also übersetzt: „Lieber Kunde, bist Du nicht selber schuld?" Wenn ja, ist mit der Garantie natürlich nichts und ich habe keine Arbeit mit Dir. (By the way: Sollte ein Rucksack-Hersteller nicht damit rechnen, dass derselbe bis zum Maximum befüllt wird?) Wie gesagt, diese Situation ist normal. Kennen wir alle. Und H. hat sich zu Recht aufgeregt, denn zusätzlich zur ganzen Lauferei kriegt er kein Verständnis, sondern Mißtrauen.

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Weil Herr Höppeldipöpp sich viel um andere Leute kümmerte, aber sich selbst und seine Gesundheit ein bisschen vernachlässigte, beschloss er, sich zum Valentinstag einen großen Selbst-Liebesbeweis zu machen: er wollte endlich aufhören zu rauchen. Nun, das war keine leichte Kiste. Denn Herr H. raucht seit er 15 Jahre alt ist, also fast seit einem Vierteljahrhundert. Und es begann ihn mehr und mehr zu nerven: kaum jemand von den Kollegen und Freunden rauchte noch, das Image eines Rauchers war schlecht, der morgendliche Raucherhusten,  Nervosität, wenn Kundentermine länger als eine Stunde dauerten und der Kunde nicht rauchte ... Entstanden ist die Anti-Rauch-Strategie während eines Coaching-Programmes. So ziemlich am Ende. Herr H. denkt sich: „Das, was ich hier in Sachen Führung und In-den-Griff-kriegen von Aggressionen lerne, müsste doch theoretisch auch beim Rauchenaufhören gelingen. Das Prinzip ist doch ähnlich." Herr H. macht sich seine eigene neue, frisch gelernte Führungs-Strategie bewusst. Was hat er eigentlich genau getan?

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Nicht jedem Auftrag folgt ein weiterer. Es gibt viele Gründe, warum Kunden „untreu“ werden. Günstigere Angebote, unbefriedigend behandelte Reklamationen ... oder ganz andere Probleme. Doch sollten Sie „Fremdgänger“ nicht einfach aufgeben. Denn diese Kunden sind für Sie keine Unbekannten mehr. Erforschen Sie, warum sie abgesprungen sind. Es gibt endgültige (Insolvenz) und vorübergehende Ehemalige. Klären Sie, warum letztgenannte zum Mitbewerber gewechselt haben. Hat dieser ein günstigeres Preis/Leistungs-Verhältnis oder besseren Service geboten? Sie haben gute Chancen, Kunden, die den Anbieter gewechselt haben, zurückzugewinnen.
Neben der Pflege der Bestandskunden und der Akquise von Neukunden stellt die Rückgewinnung ehemaliger Kunden für jeden Verkäufer die dritte Säule seines Kundenmanagements dar. Zumindest in der Theorie. In der Praxis werden ehemalige leider sehr schnell zu vergessenen Kunden, weil sich die Aktivitäten zu sehr auf die beiden anderen Kundenbereiche konzentrieren. Dabei steckt gerade im Pool der ehemaligen Kunden ein enormes Potential, das nur selten wirklich ausgeschöpft wird.

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